吉利集團(tuán)董事長李書福(資料圖)

　　比亞迪公司董事長(資料圖)

　　國際化之路。如今，雙福已脫離了“草根”，李書福戴上了“官帽”，王傳福傍上了“洋大款”，二人卻也卷入了兩“福”相爭的旋渦。

　　雙福之爭

　　王傳福和李書福，似乎正卷入了兩“福”相爭的旋渦。吉利，而比亞迪在內(nèi)部宣稱此次危機(jī)是“J品牌”在背后挑撥離間的結(jié)果。

　　要追問比亞迪和吉利誰更國際化，就如同追問李書福和王傳福誰更瘋狂。

　　這是中國汽車界最有野心的兩個(gè)“狂人”。一個(gè)說“汽車不過是四個(gè)輪子加兩個(gè)沙發(fā)”;另一個(gè)說“一輛上百萬的車，在我看來不過是一堆鋼鐵”;一個(gè)早在2001年就預(yù)言通用、福特可能在十年內(nèi)遇上破產(chǎn)危機(jī);另一個(gè)則誓言要在2025年做到世界第一。

　　這是兩個(gè)“瘋子”，也是兩個(gè)“獨(dú)裁者”。王傳福說“在比亞迪，我說一不二，我們的企業(yè)只有一種聲音，那就是我的聲音”;李書福則說“吉利的船再大，掌舵的也只是我一個(gè)人”。

　　如今，回頭看，無論是王傳福還是李書福，他們都有大放狂言的資本。能把巴菲特和比爾·蓋茨這兩個(gè)當(dāng)今世界最富有的人拉來為比亞迪站臺(tái)助威，王傳福成就了中國汽車業(yè)的一個(gè)世界級(jí)高度;李書福則通過收購沃爾沃，成為中國第一家跨國汽車企業(yè)，成就了中國汽車業(yè)的另一個(gè)世界級(jí)高度。

　　在旁人的眼里，他們是一類人，都是游走在“瘋子”和“英雄”兩個(gè)極端的人，他們不會(huì)中庸，也不想儒雅?；蛟S，他們并非天生如此，但是，作為兩個(gè)闖入中國汽車業(yè)的民營企業(yè)家，他們似乎必須如此，因?yàn)檫@是適者生存的自然法則。

　　同樣作為民營企業(yè)家的劉永行曾說過：“我們都是石板下面壓著的小草，只要石板有一點(diǎn)點(diǎn)裂縫，就要努力向上生長，爭取見到陽光，但我從不奢求別人給我澆水施肥。”選擇汽車業(yè)這個(gè)當(dāng)初民營經(jīng)濟(jì)的禁區(qū)，就意味著壓著他們身上的是一塊更大更沉結(jié)構(gòu)更致密的石板，他們必須要以更決然的心態(tài)、集中所有力量孤注一擲，才有可能在石板下擠出自己的生存空間。

　　這也正是身為草根的李書福和王傳福“瘋狂”的合理性所在。李書福為了獲得“準(zhǔn)生證”所經(jīng)歷的艱辛，王傳福為做汽車承受著資本市場拋售的壓力，都讓他們不得不“瘋狂”。在起步階段，如果他們停止口吐“狂言”，消費(fèi)者就聽不到他們的聲音，如果他們停止擴(kuò)張，他們就將難于在汽車業(yè)立足。

　　反過來說，也正因?yàn)樗麄兪前肼烦黾遥菑男贝汤餁⒊霾莞α?，他們的身上也就少了幾許束縛。他們將渲染技術(shù)差距的言論稱之為“技術(shù)恐嚇”，無論是比亞迪的“站在巨人肩膀上”，還是吉利的“描紅”，他們都是從模仿借鑒起步，并依靠在制造業(yè)的積累和中國的比較優(yōu)勢，憑借總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略開始與外資、合資品牌的同臺(tái)競爭。反觀國家重點(diǎn)扶植的那些國有汽車企業(yè)，大多還在中規(guī)中矩地遵循著合資、學(xué)技、做自主品牌的發(fā)展路徑。

　　這兩種路徑的最大不同在于：合資路徑首先著眼的是中國的市場機(jī)會(huì)，正是為了占有這一潛力巨大的市場才去國外找伙伴、學(xué)技術(shù);吉利和比亞迪的路徑首先著眼的是中國的制造優(yōu)勢，是在看到了中國制造的比較優(yōu)勢的基礎(chǔ)上才選擇了汽車這個(gè)新市場。一個(gè)是立足于學(xué)習(xí)外國技術(shù)來爭奪中國市場，一個(gè)是立足于中國優(yōu)勢打造品牌。如此，我們就不難理解，為什么率先走上國際化道路的，不是那些處處受到眷顧的國有汽車企業(yè)，而是吉利和比亞迪這樣的草根。

　　列夫·托爾斯泰說：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。”在國際化的道路上，王傳福和李書福有同樣的幸福，但是為了實(shí)現(xiàn)這種幸福，他們走的卻是各自不同的路徑。

　　李書福的路徑就像是在造木桶，力爭將各塊短的木板都補(bǔ)到跟最長的那塊木板一樣長，以實(shí)現(xiàn)木桶容量的最大化。這是一種平面化的升級(jí)之路，視野從來沒有離開過汽車界;王傳福的路徑更像是攀巖，左腳踏在高一點(diǎn)的石塊上，右腳跟著踏在更高一點(diǎn)的石塊上，然后手腳并用，攀上一個(gè)新高度。這是一種立體化的升級(jí)之路，汽車是其視野中最大的版圖，但不是唯一。

　　這種差異，與二人的出身背景也不無關(guān)系。技術(shù)出身的王傳福，在擴(kuò)張的過程中注重的是制造能力的提升，無論是將自動(dòng)生產(chǎn)線分解為以人工為主的設(shè)備改造，還是在供應(yīng)鏈上的垂直整合，處處都體現(xiàn)著這一意圖;而以制造起家的李書福，在升級(jí)的過程中更為注重的是通過并購來推動(dòng)技術(shù)水平的提高——收購英國錳銅，是為了提升平臺(tái)技術(shù)，收購澳大利亞DSI，是為了掌握變速箱技術(shù)，收購沃爾沃，則更是為了全面提升吉利的人才、技術(shù)和品牌。

　　補(bǔ)短，是為了更好地?fù)P長。無論是王傳福還是李書福，從來就沒有在這個(gè)過程中偏離過他們的核心優(yōu)勢。李書福通過并購提升技術(shù)水平，正是為了更好地發(fā)揮其在制造方面的優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)其在汽車制造業(yè)的勃勃雄心;王傳福注重提升制造能力，其目的也在于下一步能夠更好地發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，以使其發(fā)展新能源汽車的規(guī)劃有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　然而，福兮禍之所依也。王傳福和李書福在汽車行業(yè)以“草根”的姿態(tài)崛起，發(fā)展到今天，已經(jīng)引領(lǐng)了中國汽車業(yè)的國際化水平，他們還能繼續(xù)保持當(dāng)初賴于崛起的“草根”精神嗎?

　　在吉利并購沃爾沃的過程中，我們已經(jīng)看到了地方政府的巨額資本。李書福“紅頂”之后面臨的第一個(gè)難題，就是沃爾沃項(xiàng)目在中國選擇的爭奪。王傳福則在比亞迪遭遇危機(jī)的情況下，不是積極收縮業(yè)已拉得過長的戰(zhàn)線，而是請來巴菲特和比爾·蓋茨兩個(gè)洋大款展開危機(jī)公關(guān)。

　　就連王傳福和李書福二人本身，似乎也在逐步卷入了兩“福”相爭的旋渦。比亞迪渠道危機(jī)中倒戈的經(jīng)銷商大都投向了吉利，而比亞迪更是在內(nèi)部宣稱此次危機(jī)是“J品牌”背后挑撥離間。

　　但愿李書福和王傳福在攀上了官府和洋人之后，仍然能夠堅(jiān)持“草根”的本色，而不是就此搖身變成了與“草根”對立的“紅頂”和“買辦”。{page_break}

　　李書福“描紅”

　　收購沃爾沃，讓吉利一躍成為中國第一家真正意義上的跨國車企。也讓現(xiàn)在的李書福，成為眾多地方政府為爭奪沃爾沃項(xiàng)目國產(chǎn)化項(xiàng)目選址時(shí)最為看重的座上賓。

　　“草根”

　　李書福進(jìn)入汽車業(yè)的故事，就是一出“草根”的悲喜劇。早年開過照相館、賣過裝修材料、生產(chǎn)過冰箱、摩托車的李書福，在申報(bào)汽車項(xiàng)目時(shí)，曾有官員當(dāng)面訓(xùn)斥，“你想造車無異于自殺”，“那就給我一次自殺的機(jī)會(huì)吧!”這是李書福的回答。

　　李書福后來回憶說，當(dāng)初要造轎車，因?yàn)闆]有“準(zhǔn)生證”，媒體不信，銀行不信，行業(yè)不認(rèn)可，就連汽車零部件公司都不愿意賣零部件。由于缺少資金，吉利并沒有像當(dāng)年華晨造中華那樣去買產(chǎn)品平臺(tái)，而是走一條最低成本的造車路徑：利用現(xiàn)有車型分拆并模仿學(xué)習(xí)，吉利公司內(nèi)部稱之為“描紅”。吉利制造的第一款轎車——豪情，就是在還沒有造車經(jīng)驗(yàn)的情況下模仿天津夏利造出來的。

　　也許大多數(shù)大公司在起步時(shí)都有類似的做法，但吉利與眾不同之處在于，它堅(jiān)持大規(guī)模制造低端經(jīng)濟(jì)型轎車，而不是選擇時(shí)髦產(chǎn)品形態(tài)維持生存。李書福的思路很簡單：不能造出比別人更好的車，那就要造比別人更便宜的車。

　　為此，李書福把節(jié)儉精神和對成本控制的追逐發(fā)揮到了極致：他敢于拿出巨額獎(jiǎng)金來懸賞成本控制突出者，自己卻穿著吉利的工作西裝和幾十元的皮鞋，開著本公司生產(chǎn)的普通汽車。

　　本著“花小錢辦大事，不花錢也辦事”的原則，吉利建立起了總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。而這種成本控制的結(jié)果，就是吉利以一半甚至更低的價(jià)格賣“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威馳”、“吉利的花冠”……

　　在“夏利”平臺(tái)上相繼推出豪情、美日、優(yōu)利歐后，吉利通過“低成本和低層次模仿”建立起自己的低價(jià)優(yōu)勢，也找到了自己造車的立足點(diǎn)。

　　轉(zhuǎn)型

　　正是從模仿夏利平臺(tái)開始做起，李書福不遺余力地將豐田的策略移植到吉利身上。

　　不過，2003年豐田的一紙?jiān)A狀打亂了吉利的發(fā)展步伐。豐田狀告吉利的條款有二：一是吉利的美日車標(biāo)涉嫌侵犯豐田的商標(biāo)權(quán);二是吉利使用的是天津豐田生產(chǎn)的為夏利配套的發(fā)動(dòng)機(jī)卻聲稱使用的是豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　作為中國汽車產(chǎn)業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)第一案，這個(gè)官司曾引起中國汽車界極大的震動(dòng)。此案耗時(shí)數(shù)月，最終北京市第二中級(jí)人民法院一審判決：對豐田的指控不予支持。雖然這個(gè)官司吉利沒有輸，但給吉利敲響了警鐘：以往“低成本和低層次模仿”的模式不能再繼續(xù)。

　　贏了官司的李書福選擇了放棄，他不想和國外品牌玩“貓和老鼠”的游戲，吉利想自己掌握游戲規(guī)則。盡管吉利正式對外宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的日期還在幾年之后，但內(nèi)部轉(zhuǎn)變已從2003年開始。

　　2004年問世的自由艦被視為吉利產(chǎn)品正規(guī)化的開始。在自由艦的開發(fā)上，吉利請來了韓國大宇設(shè)計(jì)車身，請韓國塔金屬設(shè)計(jì)模具，并第一次采用了全數(shù)模的設(shè)計(jì)方法。

　　自由艦的開發(fā)，是吉利交的一次學(xué)費(fèi)。交完學(xué)費(fèi)之后，吉利開始對“描紅”和“低成本”這兩個(gè)詞進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整：模仿創(chuàng)新和自主創(chuàng)新開始成為構(gòu)筑“低成本”的前提。吉利的口號(hào)，也從“造老百姓買得起的車”悄然變成了“造老百姓買得起的好車”。

　　2007年5月，吉利正式對外宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而在遠(yuǎn)景和08款自由艦上，吉利更是搭配了自己研發(fā)的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，這些純正吉利血統(tǒng)的核心技術(shù)成為吉利產(chǎn)品的一種標(biāo)志。李書福也拿出了360萬元來征集新車標(biāo)，他似乎是借此彰顯一種決心：換下這個(gè)車標(biāo)，吉利就要和過去告別，將模仿的最后一道痕跡從吉利的車身抹去。{page_break}

　　國際化

　　不過，也就是吉利轉(zhuǎn)型的過程中，李書福才意識(shí)到自己與國際先進(jìn)水平的差距是多么大，這種差距，技術(shù)問題是一個(gè)突出方面，更突出的是國際化的能力。

　　“民企造車的唯一出路是國際化和出口。”早在2003年，剛拿到轎車“準(zhǔn)生證”不久的李書福，就已經(jīng)開始謀劃走向國際化。

　　2003年2月，40輛美日轎車駛離寧波港，前往美國，這是吉利向美國出口的第一批汽車。不過，這種四開門小汽車在美國市場上的日子一天也沒美過，最終一敗涂地。那刻，吉利意識(shí)到自己在國際化上犯了激進(jìn)的錯(cuò)誤。

　　李書福轉(zhuǎn)變思路，收購。他最初聯(lián)手當(dāng)時(shí)的華晨汽車掌門人仰融收編英國羅孚汽車，后因華晨內(nèi)亂，仰融出局而告吹。2006年，李書福又找到了一個(gè)對象：英國錳銅。

　　吉利最終成為錳銅的單一最大股東。英國錳銅是與勞斯萊斯并列的英國四大品牌之一，多年前曾由同一個(gè)董事會(huì)管理，錳銅也曾長期代工勞斯萊斯的車身及零部件。持股錳銅后，吉利通過成立合資公司的方式實(shí)現(xiàn)了倫敦經(jīng)典出租車的國產(chǎn)，由其派生的上海英倫現(xiàn)已成為吉利多品牌戰(zhàn)略的重要一環(huán)。

　　借助此次收購，吉利也得以深入了解和學(xué)習(xí)國外汽車企業(yè)的管理體系：從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、薪酬制度到工廠管理體系和供應(yīng)商管理。吉利還向英國工廠派出一批關(guān)鍵部門的管理人才去學(xué)習(xí)。正是這批國際化人才，讓吉利在2009 年收購DSI 后，有能力在財(cái)務(wù)、技術(shù)和行政管理等方面進(jìn)行集團(tuán)式管理。

　　收購澳大利亞最大的自動(dòng)變速器公司DSI是李書福在國際化道路上邁出的重要一步。自動(dòng)變速器一直是國內(nèi)自主品牌的技術(shù)難關(guān)，通過收購DSI，吉利得以在全系列匹配自動(dòng)變速器。今年底，吉利遠(yuǎn)景就會(huì)最先搭載DSI新型變速器，而后包括帝豪、錳銅出租車、EC8等眾多車型，都將采用DSI新型變速器。

　　2009年9月，高盛旗下私募股權(quán)投資公司對吉利進(jìn)行投資，這是國際資本對李書福國際化能力最好的背書。高盛向吉利注入了其在管理、金融和市場學(xué)等多方面的專業(yè)知識(shí)，這些都讓吉利在收購沃爾沃時(shí)受益匪淺。

　　“紅頂”

　　吉利對沃爾沃的收購，在贏得一片贊嘆聲的同時(shí)，也收獲了眾多對此單收購的擔(dān)心。所有的憂慮幾乎都指向一點(diǎn)：吉利的收購會(huì)不會(huì)重蹈上汽收購雙龍失敗的覆轍——要知道，連巨人福特都沒經(jīng)營好沃爾沃。

　　外界的擔(dān)憂，在李書?？磥硪矝]想象的那么嚴(yán)重。吉利并購沃爾沃的最大優(yōu)勢，就在于龐大的中國市場和享譽(yù)世界的中國成本優(yōu)勢，這兩大優(yōu)勢，恰恰是福特所不具備的。同樣，沃爾沃的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，在百年老店福特眼中，也遠(yuǎn)沒有在汽車新軍吉利眼中來得重要。

　　正因?yàn)橹袊兄澜缟弦?guī)模最大的汽車市場，吉利在收購沃爾沃之后，可以依托中國市場快速解決一直困繞沃爾沃的規(guī)模問題。同樣，也正因?yàn)橹袊?dú)特的成本優(yōu)勢，再加上吉利的低成本基因，在一定程度上解決沃爾沃居高不下的成本問題。

　　這并不是說在收購沃爾沃之后，吉利的國際化就是坦途一片?，F(xiàn)在業(yè)界已經(jīng)明了，蛇吞象的故事背后沒有奇跡，李書福的吉利在吞下了沃爾沃的同時(shí)，也吃進(jìn)了地方政府的投資。

　　收購資金已經(jīng)解密：除了吉利自己出資41億元外，還有黑龍江大慶市國資委出資的30億元，上海嘉定開發(fā)區(qū)和嘉定國資委出資10億元。換句話說，大慶市和上海嘉定兩地政府的出資額度占了此次收購資金的49%。

　　事實(shí)上，在這件事情上出力的還不止大慶和上海嘉定，比如說四川成都。據(jù)稱成都方面目前已從光大銀行和渤海銀行通過信托和銀行理財(cái)產(chǎn)品方式，融資了20億元支付給吉利作為收購沃爾沃之后的運(yùn)營資金。

　　這也正是收購塵埃落定后，眾多地方政府爭奪沃爾沃中國生產(chǎn)工廠選址的底氣所在。面對各地的激烈爭奪，李書福只能三緘其口，因?yàn)樗F(xiàn)在誰也得罪不起。今天的李書福雖然稱不上是“官商”，但也已經(jīng)徹底告別了“草根”的身份，頂戴上開始泛紅。

　　如果說吉利在收購沃爾沃后可能會(huì)消化不良，那么，這個(gè)“紅頂”身份將是因素之一：不顧產(chǎn)業(yè)布局的客觀條件，僅從“報(bào)恩”或維護(hù)官商關(guān)系的角度出發(fā)確定沃爾沃國產(chǎn)化的選址，將為沃爾沃在中國的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下一顆地雷。{page_break}

　　王傳福的貪吃蛇游戲

　　巴比9月底的中國之行，讓那些緊攥錢袋的中國富豪緊張不已，卻讓王傳福賺了個(gè)盆滿缽滿。巴比在中國的3天行程里，除了5個(gè)小時(shí)的慈善晚宴，其他時(shí)間全部“貢獻(xiàn)”給了王傳福和他的比亞迪。短暫的喧嘩背后，比亞迪的第一次經(jīng)銷商危機(jī)還在等待他的處理。

　　能夠讓全世界最富有的兩個(gè)人同時(shí)為比亞迪大做廣告，這起碼說明，在品牌的國際化運(yùn)作上，王傳福已在中國汽車業(yè)樹立起了一道世界級(jí)的標(biāo)桿。從模仿豐田花冠的F3起步，比亞迪汽車能否從“山寨”之路駛向世界品牌?

　　品牌的渴望

　　王傳福所有夢想的起點(diǎn)，都來自于電池，汽車當(dāng)然也不例外。

　　2003年，比亞迪宣布進(jìn)軍汽車業(yè)時(shí)，王傳福說：“我下半輩子就干汽車了。”幾乎沒有人看好王傳福這一近乎瘋狂的舉動(dòng)，基金經(jīng)理們對王傳福直言，如果比亞迪執(zhí)意要做汽車，他們將大量拋售比亞迪的股票，直至“拋死為止”!果然，就在比亞迪宣布完成對秦川收購的兩天時(shí)間里，比亞迪迎來了基金機(jī)構(gòu)的 “洗倉”，市值蒸發(fā)了近27億港元。

　　當(dāng)時(shí)，比亞迪在電池領(lǐng)域已做到了世界第二，在手機(jī)配件方面也做到了相當(dāng)大的規(guī)模。但一個(gè)問題也出現(xiàn)了，這些業(yè)務(wù)做得越大，比亞迪就越擺脫不了對客戶的依賴。對于當(dāng)時(shí)的比亞迪而言，發(fā)展的天花板已是觸手可及。

　　正是這種困境，堅(jiān)定了王傳福借汽車轉(zhuǎn)型的決心。從電池到汽車，看起來似乎沒有任何交集，外界的質(zhì)疑也主要集中于此。但王傳福不這么看，他對外稱比亞迪做汽車的最終目標(biāo)是要做電動(dòng)汽車。王有著自己的想法，比亞迪已是電池專家，一旦學(xué)會(huì)了造車，就可以實(shí)現(xiàn)二者的結(jié)合，“造塊大點(diǎn)的電池裝到汽車上去 ”。

　　王傳福的這一說法，外界解讀為其投資轉(zhuǎn)移的借口。事實(shí)上，這一解釋只給出了比亞迪造汽車的部分原因，另一個(gè)更根本的原因是王傳福想借此在市場上打造比亞迪品牌。

　　從做電池開始，王傳福就深刻地感受到了將世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展均勢與中國的比較優(yōu)勢相結(jié)合所能產(chǎn)生的巨大效益。王傳福不甘心讓比亞迪的成功模式僅僅局限在OEM的框架里——在手機(jī)產(chǎn)業(yè)失落的品牌夢想，王傳福要借汽車產(chǎn)業(yè)來實(shí)現(xiàn)。

　　這一點(diǎn)，從比亞迪的第一款車F3的上市安排中得到了充分的體現(xiàn)。為了讓F3一炮打響，同時(shí)也為了讓比亞迪品牌深入市場，比亞迪采用了獨(dú)創(chuàng)的分站巡回上市模式。從2005年9月到2006年5月，比亞迪花了8個(gè)月的時(shí)間，先后在14個(gè)城市舉辦了14場上市儀式。

　　如此精耕細(xì)作，比亞迪是要為比亞迪品牌和F3這款產(chǎn)品創(chuàng)造更多與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)。正如比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰所言：“在做汽車之前，比亞迪只是一個(gè)B2B意義上的品牌，正是汽車，確切地說是F3的成功，才讓比亞迪最終成為了一個(gè)消費(fèi)者眼中的品牌。”

　　“山寨”化崛起

　　深圳，是世界手機(jī)制造中心，是“山寨之都”。任何一款市場前景看好的品牌手機(jī)甫一亮相，立馬就能在深圳找到仿制品，而且往往還能根據(jù)中國人的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行了升級(jí)創(chuàng)新。

　　比亞迪長期浸淫于深圳的手機(jī)產(chǎn)業(yè)，對這種山寨文化可謂駕輕就熟。F3一經(jīng)推出就處于“山寨”的質(zhì)疑聲中：不僅外觀與豐田花冠如出一轍，而且部分零部件甚至還能與花冠通用!以至于至今不少F3的車主會(huì)將比亞迪的車標(biāo)換成了豐田的。

　　F3只是個(gè)開始，此后推出的F3R、F6、F0一直到最近推出的M6，無一不有山寨之嫌。一開始，比亞迪面對這種質(zhì)疑時(shí)還在小心翼翼地進(jìn)行辯解，后來發(fā)現(xiàn)，一旦被稱為“中國版花冠”或是“中國版大霸王”，他們在做產(chǎn)品推廣時(shí)反倒省事多了。于是，他們干脆自己給自己貼起了一個(gè)某某車型“中國版” 的標(biāo)簽。

　　不過，與一些山寨手機(jī)只要利潤不要品牌不同，比亞迪的“山寨”之路從一開始就是一個(gè)跟其成本領(lǐng)先策略結(jié)合在一起的策略體系。

　　對于“山寨”的指責(zé)，王傳福則稱之為“站在巨人的肩膀上”：“我們大量使用非專利的技術(shù)，非專利技術(shù)的組合集成就是我們的創(chuàng)新。”

　　從電池研發(fā)到汽車制造，王傳福一直對所謂的“專利”嗤之以鼻：“一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)際上60%來自公開文獻(xiàn)，30%來自現(xiàn)成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研發(fā)實(shí)際上只有5%左右。”

　　這是一種區(qū)別于從基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究到市場測驗(yàn)，再到市場推廣按部就班流程的非常規(guī)策略，比亞迪稱之為“逆向研發(fā)”。瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)的車型，把先進(jìn)的汽車樣車買來拆開，加以測量、分解、檢測，研究其結(jié)構(gòu)，試驗(yàn)其性能，分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的改一改。這樣既規(guī)避了專利陷阱，又大大縮短了與先行者的距離，能以最短的時(shí)間、最快速度追趕上先行者。

　　正是基于這種認(rèn)識(shí)，比亞迪在研發(fā)方面也用上了其成本領(lǐng)先策略賴于實(shí)現(xiàn)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。王傳福多次強(qiáng)調(diào)這些低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢：“比亞迪有個(gè) ‘301’的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實(shí)際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數(shù)量與競爭對手對抗，能不領(lǐng)先嗎?”{page_break}

　　新能源藍(lán)圖

　　如果僅靠“山寨”手法和一個(gè)汽車夢想，王傳福當(dāng)然無法打動(dòng)巴菲特。王傳福打動(dòng)股神的，是基于新能源技術(shù)和中國制造優(yōu)勢基礎(chǔ)上的一個(gè)龐大的新能源產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖。

　　先做電池再做汽車，然后再造塊大電池裝到汽車上，這是王傳福描繪的新能源汽車藍(lán)圖。在這個(gè)藍(lán)圖里，王傳福幾乎用上了比亞迪的所有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)：汽車是載體，電池解決的是儲(chǔ)能問題，做電子配件的基礎(chǔ)又可以進(jìn)一步幫助解決動(dòng)力傳輸和充電設(shè)備的問題。

　　在此基礎(chǔ)上，王傳福再進(jìn)一步，以電池的儲(chǔ)能技術(shù)和電動(dòng)車充電站的充放電技術(shù)為基礎(chǔ)，比亞迪又開始了在家庭能源系統(tǒng)和蓄能電站等新能源服務(wù)領(lǐng)域全面拓展。這也正是今天比亞迪多次提及的IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的淵源所在。

　　在這個(gè)藍(lán)圖里，人們可以清晰地看到貫穿于其中的技術(shù)主線，但往往容易忽略另外兩條被王傳福同樣看重的主線：制造和品牌。

　　將投資巨大的全自動(dòng)生產(chǎn)線拆解為以人工操作為主的流水線，靠自制的夾具和人手取代昂貴的自動(dòng)化設(shè)備，這是比亞迪在電池領(lǐng)域迅速崛起原因之一。這種以人工取代自動(dòng)化設(shè)備的模式，后來在比亞迪的各個(gè)產(chǎn)業(yè)群上不斷地被復(fù)制、改進(jìn)。同時(shí)，王傳福還將這種經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈體系，大到汽車模具小到汽車上的水箱，只要在王傳?？磥硎莿趧?dòng)密集型的產(chǎn)品，比亞迪都會(huì)自己做，這也就是王傳福所說的供應(yīng)鏈“垂直整合”。

　　如果說洞悉制造的秘密讓比亞迪贏得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，那么，對品牌的悉心經(jīng)營則是王傳福手上的另一把利刃。

　　盡管“BYD”三個(gè)字母組合并不為汽車界看好，但王傳福卻從沒有想過拋棄這三個(gè)字母，還費(fèi)盡心思將比亞迪此前藍(lán)白相間的車標(biāo)換成了這三個(gè)字母。王傳福要塑造的是比亞迪在新能源領(lǐng)域一脈相承的技術(shù)專家形象。盡管比亞迪在消費(fèi)市場上的品牌是從汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)端，但王傳福仍然要讓它回歸到這個(gè)形象的歷史起點(diǎn)。

　　而在品牌的國際化提升方面，除了借重巴菲特，王傳福還另有高招。就在此前不久，比亞迪與戴姆勒達(dá)成合資協(xié)議，協(xié)議的亮點(diǎn)在于，除了雙方將共同研發(fā)和生產(chǎn)電動(dòng)車外，雙方還將聯(lián)手創(chuàng)立一個(gè)區(qū)別于比亞迪與奔馳的全新高端電動(dòng)汽車品牌。這對比亞迪品牌而言，本身就是一次巨大的形象提升。

　　加法與減法

　　讓巴菲特和比爾·蓋茨在這個(gè)時(shí)刻高調(diào)肯定比亞迪，對于王傳福來說，這不僅是品牌的國際化推廣良機(jī)，順帶著也能幫比亞迪進(jìn)行一次危機(jī)公關(guān)。

　　在巴菲特到來之前，比亞迪正遭遇一輪空前的危機(jī)，先是西安二廠項(xiàng)目因違法占地被國土部查處，接著因汽車銷售環(huán)比連續(xù)下滑而不得不將全年目標(biāo)從80萬輛下調(diào)至60萬輛，隨后，比亞迪經(jīng)銷商退網(wǎng)事件又鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

　　這種氛圍，甚至連國外媒體都紛紛猜測巴菲特此行將會(huì)對比亞迪采取的行動(dòng)，比如有消息稱巴菲特將會(huì)批評(píng)比亞迪并且有可能減持比亞迪的股份。不過，巴菲特此行不僅沒有減持比亞迪的股份，還出乎人意料地拉來比爾·蓋茨一起，全程為比亞迪站臺(tái)助威，對于比亞迪的發(fā)展前景，更是不吝溢美之辭。尤其是與全國經(jīng)銷商共進(jìn)晚餐之舉，似乎專門就是針對經(jīng)銷商的退網(wǎng)風(fēng)波而來的。

　　巴菲特的力挺，不僅幫助比亞迪化解了眼前的危機(jī)，同時(shí)也成為了比亞迪最好的廣告，借此，比亞迪的品牌形象似乎又提升到了一個(gè)全新的高度。就像股神入股比亞迪后，比亞迪的汽車廣告語都改成了“股神巴菲特的選擇”，不知道此事之后，比亞迪汽車的廣告語會(huì)不會(huì)又變樣，成了“股神巴菲特、首富蓋茨的共同選擇”。

　　不過，對于王傳福來說，危機(jī)的根源仍未化解。比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的成功，主要功勞在于F3的創(chuàng)紀(jì)錄的產(chǎn)銷規(guī)模。但在F3之后，比亞迪新推出的車型除了F0表現(xiàn)優(yōu)良外，其他車型的成績并不樂觀。在這種背景下，比亞迪沒有靜下心來夯實(shí)根基，仍然多路出擊，進(jìn)入了包括新能源服務(wù)、LED電燈等多個(gè)領(lǐng)域?，F(xiàn)在從比亞迪內(nèi)部流露出的信息甚至稱比亞迪已計(jì)劃進(jìn)入競爭十分激烈的家電領(lǐng)域。

　　王傳福正在開始一場貪吃蛇的游戲。

　　另一方面，相比王傳福規(guī)劃的新能源藍(lán)圖，比亞迪在電動(dòng)車方面的動(dòng)作一直落后于外界預(yù)期。混合動(dòng)力車F3DM盡管幾次推遲上市，效果卻仍不理想，純電動(dòng)車E6也只是以出租車的形式在深圳進(jìn)行試驗(yàn)。反倒是在傳統(tǒng)的燃油動(dòng)力車上，比亞迪繼F3之后接連推出了眾多車型，讓人不禁懷疑：比亞迪到底是要成為燃油動(dòng)力汽車的生產(chǎn)商，還是電動(dòng)車生產(chǎn)商?

　　或許，這些都是王傳福眼中看到的機(jī)會(huì)。但是，如果比亞迪想在世界品牌的道路上走得更遠(yuǎn)，除了借助巴菲特的力量，王傳福還必須學(xué)會(huì)取舍：除了做加法，還要學(xué)會(huì)做減法。貪吃蛇，不可能一直貪吃下去。