兩年前屈云波從科龍的營銷顧問搖身變?yōu)榭讫埖母笨倳r，業(yè)內(nèi)人士就多少有些疑問：做軍師和做將軍畢竟是兩回事。缺少實戰(zhàn)的屈云波，盡管滿腹經(jīng)綸，著書百冊，但這怎能彌補權(quán)力與權(quán)威的失衡？屈云波似乎還未出山就注定成為一個倍受爭議的人物。然而，進(jìn)入科龍后的屈云波才發(fā)現(xiàn)，面臨挑戰(zhàn)的不是他的能力，而是僅僅兩年間，他已是“三朝老臣”。這對一個外來的職業(yè)經(jīng)理人來講，要想推行自己的改革有多難就可想而知了。 三個月前，屈云波剛剛辭去科龍副總時對媒體說的第一句話就是：“我真的很累”。然而，如今當(dāng)屈云波一臉輕松地坐在我們面前，接受我們采訪時，已經(jīng)絲毫看不到他兩年間征戰(zhàn)商場的疲憊，他從沒像今天這樣能有充足的時間讀讀書，靜下心來好好地思考一下自己這些年的經(jīng)驗，正如他進(jìn)入科龍前給大家許諾的那樣，無論自己科龍之行成功與否，都愿與大家分享自己的收獲。 我為什么沒有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”？ 記者：兩年前，您作為科龍前董事長王國端聘請的七位“空降兵”之一時，其實并不被業(yè)內(nèi)所看好，畢竟科龍的問題不一般。您進(jìn)入科龍后，是否也感到比預(yù)期的要難得多？尤其作為一個高層職業(yè)經(jīng)理人，一方面身負(fù)重任，企業(yè)急需您拿出業(yè)績；一方面您“從天而降”，對上下左右的環(huán)境也需相互適應(yīng)……屈云波：確實很難。確切地講，第一批進(jìn)入科龍高層的外聘經(jīng)理人只有我和宋新宇，后來的人都是我請的。宋新宇博士負(fù)責(zé)網(wǎng)站的建設(shè)及企業(yè)戰(zhàn)略部，不在矛盾的中心?？讫埖母母锸紫仁菑奈疫@里開始，因為營銷畢竟是企業(yè)的龍頭。職業(yè)經(jīng)理人在理論上的確該先了解和適應(yīng)新的環(huán)境，先站穩(wěn)腳跟。但實際上，作為營銷經(jīng)理，這是不可能的。 因為，你要想深入了解企業(yè)需要較長時間，企業(yè)信任你也有個過程，但營銷經(jīng)理這樣的崗位，根本不允許你有任何觀望的時間，市場要求你必須馬上決策。另一方面，那時的王國端已經(jīng)深感科龍到了非改不可的地步了，也急迫希望我盡快拿出改革方案。所以，我進(jìn)入科龍后，幾乎是邊了解邊改革邊做生意。 不過現(xiàn)在回頭來看，我去科龍前對它的了解還是太表面了，盡管那時了解科龍真實狀況的不過兩三人。那時科龍給人留下的印象是制冷業(yè)最佳企業(yè)，當(dāng)年凈利潤高達(dá)7個億。但我進(jìn)入高層之后，逐漸才感到我將面臨怎樣的困境。 其實，早在我今年2月1號正式辭職之前，我已經(jīng)兩次提出辭職了。原因有兩個：一是實際情況和公布的利潤相差甚遠(yuǎn)，我作為一個外聘經(jīng)理人實在難以接受。這并不是我懼怕挑戰(zhàn)，而是我不愿有這樣一種不好的的感覺。 二是科龍的領(lǐng)導(dǎo)班子對改革的認(rèn)識和分歧也很大，內(nèi)部阻力也很大。我在科龍23個月，歷經(jīng)三位老板。前兩任老總王國端和徐鐵峰都是樸實、寬厚的順德當(dāng)?shù)爻錾淼母刹?，尤其王總對科龍?chuàng)業(yè)有著功不可沒的作用。但坦率的講，因為畢竟誰都沒有改革的經(jīng)驗，部分領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理的認(rèn)識，嚴(yán)格地講多少已難以適應(yīng)科龍二次創(chuàng)業(yè)的需要了。但我作為他們的部下，又必須時刻維護(hù)他們的權(quán)威，這也迫使我不得不放棄自己的一些改革措施。按我本來的想法，科龍長痛不如短痛，一年完成改革，但最后卻持續(xù)了兩年多。好在科龍改革的方向是正確的，無論是現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)還是前領(lǐng)導(dǎo)都是肯定改革的。 我之所以仍留下來堅持了兩年，一是被王總、徐總的誠意所感動，二是當(dāng)時我對公司真實狀況的了解仍然是有限的，我認(rèn)為只是十幾個億的市場遺留問題處理還是可以擺平的。沒想到直到股權(quán)轉(zhuǎn)讓時，才知道還有12.6億的大股東資金占用等問題，我實在是無能為力了。 我為什么“使”科龍連年虧損？ 記者：科龍集團在您2000年進(jìn)入之前，一直有著很好的財務(wù)狀況，起碼從上市公司公布的數(shù)據(jù)來看是這樣。怎么您進(jìn)入之后，2000年和2001年就連續(xù)兩年虧損呢？這和您作為公司主抓營銷的第一副總所采取的種種改革措施，有什么關(guān)系嗎？ 屈云波：2000年以前科龍的財務(wù)利潤幾乎是業(yè)內(nèi)平均水平的兩倍，但這僅僅是報表上的。2000年和2001年的虧損，都是歷史遺留問題造成的，而非這兩年經(jīng)營性虧損。但我進(jìn)入科龍后，感到當(dāng)時的科龍面臨兩大困境：一是當(dāng)時的科龍在和部分企業(yè)合作中，往往雙方由于種種原因并沒有完全按合同運作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以誠信拯救家電”，但這畢竟不是企業(yè)本身的事，而是整個社會價值觀的問題。 二是當(dāng)時家電行業(yè)有一個不好的風(fēng)氣，就是彼此都在吹牛皮：動不動就是某某方面全國第一。其實往往是借某某調(diào)查公司在某個地區(qū)的調(diào)查結(jié)果，就以偏概全的說在全國是第一，玩弄一些數(shù)字游戲，給消費者一些錯覺。這種浮夸風(fēng)在家電業(yè)很普及，你甚至很難找到一家沒有全國第一的“知名”公司。 另一方面，當(dāng)時大量的應(yīng)付和應(yīng)收賬款、大量庫存、大量返修品、兼并破產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)等，都沒處理反而在報表上表現(xiàn)為利潤（盡管這種做法在上市公司中并不罕見），這也為后人留下一個很大的包袱。因為一旦要把以前的水分去掉，虧損是必然的。而一旦虧損，那股價崩盤的可能性都會有，一夜損失幾個億并非稀奇。但我當(dāng)時就認(rèn)為雖然盡快擠掉水分，無疑會影響到我們這一批干部的個人業(yè)績，但從公司長遠(yuǎn)發(fā)展看，這絕對是有利的。所以，我?guī)状蜗蚩讫堊罡哳I(lǐng)導(dǎo)建議挖掉這個瘡疤。盡管他們也面臨很大壓力，但最終得到他們的理解和支持。于是，你就可以在科龍的年報中看到了2000年虧損7個億，2001年虧損15.5個億這一科龍真實面目。 我如何面對科龍的“大企業(yè)脖？ 記者：三年前我去采訪王國端時，他就提到科龍已經(jīng)得了“大企業(yè)脖：人浮于事、部門林立、文件成堆、內(nèi)部管理不嚴(yán)格等現(xiàn)象。這也許就是他極力推行科龍變革的一個原因吧。而企業(yè)的營銷部門可能問題更復(fù)雜，諸如通常營銷管理中常見的“灰色收入”、隊伍流動性大、應(yīng)收賬款、竄貨等銷售過程中的控制問題，您對此是如何解決的呢？ 屈云波：“大企業(yè)脖的確在科龍很嚴(yán)重，效率低、成本高，這也是科龍這兩年改革的重點。而營銷的控制管理，其實分內(nèi)部控制與外部市場控制兩部分?！盎疑杖搿被蛘哒f內(nèi)部腐敗、應(yīng)收賬款和流動性大等，都屬于內(nèi)部控制問題。 但是，這里面的“廉政”和呆帳、死帳問題，坦率的講，的確遇到了極大的壓力。你想想，以往銷售業(yè)績那么好，你作為新官上任，急于希望有個良好的出場印象分，怎么能反而“打壓”他們的積極性？同時，股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，老板走馬燈似的更替，都會使人在觀望我能在這位子做多久。但是，這種腐蝕企業(yè)的行為必須消除。 一方面，我提出要給與銷售人員與市場相應(yīng)的工資待遇，讓他們桌面上的待遇合理，讓他從心里上不想拿桌下的。至于連桌面上的收入都不滿足的人，我們還有幾道從部門主管、法律到公司財務(wù)的流程或簽約制度在控制他。即使是在事后，我們還有審計，甚至我還特意設(shè)置了可能在其他企業(yè)所沒有的紀(jì)檢部門，專門處理違紀(jì)投訴及相關(guān)干部的連帶責(zé)任。有時涉及內(nèi)部違紀(jì)金額相當(dāng)驚人，企業(yè)約有近一半的中層干部都受到過大大小小程度不同的處理，甚至包括我本人也由于庫存信息誤導(dǎo)資金計劃未控制好，自己給自己一次減薪一個月的處分。 另一方面我在推動整合營銷活動中，特意挑選國際著名廣告公司電通、奧美等合作進(jìn)行品牌傳播，他們的市場操作方法很規(guī)范，這樣可以盡量減少內(nèi)部人員產(chǎn)生灰色收入的機會。對于應(yīng)收賬款，我要求我們的合作伙伴必須先付款甚至預(yù)付款，因為科龍具有較強的談判地位。同時，我對商家的選擇，在信譽度、欠款額度都極為嚴(yán)格，分公司、大區(qū)經(jīng)理都無權(quán)決定誰能賒賬：20萬元以下的銷售總監(jiān)簽字，20萬元以上只能我親自批。所以，科龍上市公司60多億營業(yè)額，這兩年每年才6000萬的賒銷款，呆帳死帳幾乎是零，只是以前歷史遺留下的問題還有一個多億未解決。而我剛到科龍時，應(yīng)收賬款高達(dá)5個億。 我為什么選擇“靜悄悄的走”？ 記者：通常企業(yè)營銷主管的變更對企業(yè)的影響是非常巨大的，比如創(chuàng)維集團的銷售總監(jiān)陸強華，不僅自己出走，還把自己手下一批人給拉走了。而您這次辭職似乎完全是“靜悄悄的”，這和您以后準(zhǔn)備依然做管理咨詢有關(guān)嗎？ 屈云波：營銷一把手的變更，對企業(yè)的影響的確要比其他任何部門都要大。格林科爾作為第一大股東是2001年10月進(jìn)入科龍，我是2002年2月1日離開科龍。直到現(xiàn)在，我手下的主要干部也沒人離開科龍，客戶和貨款就更沒有出現(xiàn)什么遺失或問題。這在國內(nèi)家電業(yè)可能并不多見。所以，顧雛軍多次在各種會議上提到，他本來最擔(dān)心由于人員變更導(dǎo)致營銷系統(tǒng)癱瘓，但一切交接得很正常，生意持續(xù)穩(wěn)定，他說終于能睡著覺了，并表示對我非常贊賞。 其實，由于我以前為許多家電企業(yè)做過顧問，我從科龍出來后找我要人的公司大有人在。如果我將我的得力干將或主要客戶介紹給誰，我肯定會得到一些利益。但我絕不會這樣做。因為，我本來的職業(yè)就是給企業(yè)咨詢建立一個法制化的營銷管理系統(tǒng)和職業(yè)經(jīng)理人隊伍，如果因為我走了，導(dǎo)致營銷系統(tǒng)出問題，那等于說明自己是不夠?qū)I(yè)的，是不配做一個咨詢顧問的。當(dāng)然，作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德也會讓我必須做好，甚至即使雇主對我不好，我也不會偏離我的職業(yè)操守。 實戰(zhàn)科龍的最大收獲是什么？ 記者：最后請問，您從管理顧問向職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變中，最大的收獲是什么？ 屈云波：主要是營銷實踐、管理執(zhí)行力和企業(yè)變革或二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗。但我認(rèn)為作為顧問和職業(yè)經(jīng)理人最主要有兩點不同：一是作為顧問他可以站在一個客觀專業(yè)的立場，為企業(yè)提供參謀意見。而職業(yè)經(jīng)理人要決策、要按決策后的意見去執(zhí)行。二是做顧問需要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識和較高的智慧；而作為企業(yè)主管要有決策力和執(zhí)行力。因為我以前為大大小小的企業(yè)決策做過多年咨詢，具備較高的決策力應(yīng)該是我的職業(yè)優(yōu)勢，但我還從沒在一家大公司承擔(dān)具體工作與責(zé)任。所以，我在科龍這兩年受到最大的鍛煉就是執(zhí)行力得到提高。 我還有一點感到幸運的是，正趕上科龍的二次創(chuàng)業(yè)，變革的過程也是一個很難得的鍛煉機會。科龍前十八年發(fā)展的很好，轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)的問題是所有二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會碰到的，也