二年前に屈雲(yún)波が科龍の営業(yè)顧問(wèn)から科龍の副総経理に変わった時(shí)、業(yè)界関係者は多少疑問(wèn)がありました。

実戦を欠く屈雲(yún)波は、経綸百冊(cè)を著しながら、権力と権威の不均衡をどうして補(bǔ)えようか。

屈雲(yún)波はまだ山から出ていないのに、論爭(zhēng)される人物になるに決まっているようです。

しかし、科竜に入った屈雲(yún)波は、挑戦に直面したのは彼の能力ではなく、わずか二年間で、彼はすでに「三朝老臣」であったことを発見(jiàn)した。

これは外來(lái)のプロのマネージャーにとって、自分の改革を推し進(jìn)めるのはどれぐらい難しいかということが分かります。

三ヶ月前、屈雲(yún)波さんは科學(xué)と龍の副総経理を辭めたばかりの時(shí)にメディアに対して言った最初の言葉は「本當(dāng)に疲れました」です。

しかし、今日のように十分な時(shí)間を持って読書することができませんでした。心を靜めて、自分のこの數(shù)年間の経験をよく考えてみてください。彼が科龍に入る前に皆さんに承諾したように、自分の科學(xué)竜の旅が成功するかどうかに関わらず、みんなと自分の収穫を分かち合いたいです。

どうして私は「堅(jiān)打」がないですか？

二年前に、王國(guó)端元會(huì)長(zhǎng)として招かれた七人の「空挺兵」の時(shí)は、実は業(yè)界から期待されていませんでした。結(jié)局、科龍の問(wèn)題は一般的ではないです。

科龍に入っても予想よりずっと難しいと思いますか？

特にトップのキャリアマネージャーとして、重責(zé)を負(fù)う一方で、企業(yè)が業(yè)績(jī)を出す必要があります。

確かに難しいです。

正確に言えば、最初のグループは科龍の高層に入った外招聘のマネージャーは私と宋新宇だけです。後に來(lái)る人は全部私がおごりました。

宋新宇博士はウェブサイトの建設(shè)及び企業(yè)戦略部を擔(dān)當(dāng)しています。

科龍の改革はまず私から始まります。営業(yè)はやはり企業(yè)のリーダーです。

職業(yè)のマネージャーは理論の上で確かに先に新しい環(huán)境を理解して適応するべきで、先にしっかりと足に立ちます。

しかし、実際にはマーケティングマネージャーとしては不可能です。

なぜなら、企業(yè)を深く理解するには長(zhǎng)い時(shí)間が必要で、企業(yè)の信頼もプロセスがありますが、マーケティングマネージャーのようなポストは、あなたが望む時(shí)間を持つことを許さないので、市場(chǎng)はすぐに決定しなければなりません。

一方、その時(shí)の王國(guó)端はすでに科學(xué)の龍が必ず改めなければならない事態(tài)になったことを深く感じています。早く改革案を出してほしいと切迫しています。

だから、私は科龍に入ってから、ほとんど理解しながら改革して、商売をしています。

しかし今振り返ってみると、私は科學(xué)竜に行く前にそのことを知っているのは表面的すぎて、その時(shí)に科學(xué)竜の真実な狀況を知っているのは2、3人しかいませんでした。

その時(shí)の科竜の印象は冷凍業(yè)の最優(yōu)秀企業(yè)で、その年の純利益は7億に達(dá)します。

しかし、私は高層に入ってから、だんだん私がどんな苦境に直面するかを感じました。

実は、今年の2月1日に正式に退職する前に、私はすでに2回辭職を申し出ました。

理由は二つあります。一つは実際の狀況と公開(kāi)の利益の差が大きいので、私は非常勤のマネージャーとしてとても受け入れられません。

挑戦が怖いのではなく、このような悪い感じがしたくないです。

_二は科學(xué)竜の指導(dǎo)グループで、改革に対する認(rèn)識(shí)と相違も大きく、內(nèi)部抵抗も大きいです。

私はコヨンで23ヶ月間、三人のボスを経験しました。

前二代の老総王國(guó)端と徐鉄峰はともに質(zhì)素で、寛大な順徳出身の幹部で、特に王総は科龍創(chuàng)業(yè)に功労を持っています。

しかし、率直に言って、結(jié)局誰(shuí)も改革の経験がないので、一部の指導(dǎo)者は企業(yè)管理に対する認(rèn)識(shí)を持っています。

しかし、私は彼らの部下として、またいつも彼らの権威を維持しなければなりません。これも自分の改革措置を放棄せざるを得ません。

私の本來(lái)の考えによれば、科竜長(zhǎng)痛は短痛に及ばず、一年で改革を完成したが、最後は二年以上も続いた。

幸いにも、科學(xué)技術(shù)改革の方向は正しいです?，F(xiàn)指導(dǎo)者も前指導(dǎo)者も改革を肯定しています。

二年間も王総、徐総の誠(chéng)意に感動(dòng)されたのは當(dāng)時(shí)の私の會(huì)社の真実な狀況に対する理解はまだ限られていました。十?dāng)?shù)億の市場(chǎng)遺留問(wèn)題だけが解決できると思います。

株式譲渡に至って、まだ12.6億の大株主の資金占有などの問(wèn)題があると知りました。本當(dāng)にどうすることもできませんでした。

私はなぜ「科竜」の赤字を連発しているのですか？

記者：科龍集団は2000年に入る前に、ずっといい財(cái)務(wù)狀況を持っています。少なくとも上場(chǎng)會(huì)社が公表したデータから見(jiàn)れば、このように見(jiàn)えます。

どうやって2000年と2001年に2年連続で赤字になりますか？

これはあなたが會(huì)社のマーケティング擔(dān)當(dāng)の第一副総経理として取った様々な改革措置と関係がありますか？

2000年以前の財(cái)務(wù)利益はほとんど業(yè)界平均の二倍ですが、これは報(bào)告書の上のものです。

2000年と2001年の損失は、いずれも歴史的な遺留問(wèn)題によるもので、この二年間の経営的損失ではない。

しかし、私は科龍に入ってから、その時(shí)の科龍が二つの大きな苦境に直面していると感じました。一つは當(dāng)時(shí)の科龍は一部の企業(yè)と協(xié)力しています。往々にして、雙方はいろいろな原因で契約通りに動(dòng)作していないので、お互いに信用と信頼を失ってしまいました。

_二は當(dāng)時(shí)の家電業(yè)界には一つの悪い風(fēng)潮がありました。お互いが牛皮を吹いていました。

調(diào)査會(huì)社のある地域での調(diào)査結(jié)果を借りることが多いです。全國(guó)で一番だと、數(shù)字遊びをして、消費(fèi)者に錯(cuò)覚を與えます。

このような誇大な風(fēng)は家電業(yè)界でとても普及しています。全國(guó)一位の會(huì)社がないと見(jiàn)つけられないほどです。

一方、大量の買掛金と売掛金、大量の在庫(kù)、大量の修理品、そして破産企業(yè)の資産などは処理していません。逆に財(cái)務(wù)諸表に利益として表れています。これも後代の人に大きな負(fù)擔(dān)を殘しています。

以前の水分を取り除こうとすれば、損失は必然的です。

損をすると株価が崩落する可能性があります。一晩で何億円を失うことも珍しくありません。

しかし、私はその時(shí)すぐに水分をしぼり落としますが、間違いなく私達(dá)のこの幹部の個(gè)人業(yè)績(jī)に影響します。しかし、會(huì)社の長(zhǎng)期的な発展から見(jiàn)れば、これは絶対に有利です。

だから、私は何度も科竜の最高指導(dǎo)者にこの傷跡を掘るように提案しました。

彼らも大きな圧力に直面していますが、最終的には彼らの理解と支持を得ました。

そこで、あなたは科竜の年報(bào)の中で2000年の損失の7億を見(jiàn)たことができて、2001年の損失の15.5億のこの科竜の本當(dāng)の姿。

私はどうやって科龍の「大企業(yè)首」に直面しますか？

三年前に王國(guó)端を取材した時(shí)、彼はすでに「大企業(yè)の首：人は事に浮遊し、部門は林立し、書類は山となり、內(nèi)部管理は厳格でない」などの現(xiàn)象を得たと言いました。

これは彼が科學(xué)竜の変革を極力推し進(jìn)めた一因かもしれない。

企業(yè)のマーケティング部門は問(wèn)題がもっと複雑かもしれません。例えば、通常の営業(yè)管理によくある「灰色収入」、チームの流動(dòng)性が大きい、売掛金、輸入品などの販売過(guò)程におけるコントロール問(wèn)題はどう解決されますか？

大企業(yè)の首は確かに科竜でとても深刻で、効率は低くて、コストは高くて、これも科竜のこの2年の改革の重點(diǎn)です。

マーケティングのコントロール管理は、実は內(nèi)部統(tǒng)制と外部市場(chǎng)制御の二つの部分に分けられています。

「灰色の収入」あるいは內(nèi)部の腐敗、売掛金、流動(dòng)性が大きいなどは、內(nèi)部統(tǒng)制の問(wèn)題です。

しかし、この中の「廉潔政」と「間抜け」、「死帳」の問(wèn)題は率直に言って、確かに大きな圧力にぶつかりました。

今までの売上高がそんなによかったと思いますが、新人として赴任してきました。いい出場(chǎng)イメージがほしいです。どうして彼らの積極性を抑えられますか？

同時(shí)に、株式の譲渡、社長(zhǎng)の走馬燈のような交代は、誰(shuí)もがこの席でどれぐらいできるかを見(jiàn)ています。

しかし、このような企業(yè)を腐食させる行為は除去しなければならない。

一方で、販売員と市場(chǎng)の相応する給料待遇を與えて、彼らのデスクトップの上の待遇を合理的にならせて、彼に心の中から機(jī)の下のを持ちたくありません。

デスクトップの収入さえ満足できない人については、部門の主管、法律から會(huì)社の財(cái)務(wù)の流れまたは契約制度まで彼をコントロールしています。

事後においても、私たちは監(jiān)査もしています。他の企業(yè)にはないかもしれない紀(jì)律検査部門を設(shè)けて、紀(jì)律違反のクレームと関連幹部の連帯責(zé)任を?qū)熼Tに処理しています。

時(shí)には內(nèi)部の規(guī)律違反の金額に関してはかなり驚きました。企業(yè)の約半分の中間層の幹部は大きさと小さの違いによって処理されました。さらに私自身も在庫(kù)情報(bào)の誤誘導(dǎo)で資金計(jì)畫が統(tǒng)制されていませんでした。

一方、私は統(tǒng)合マーケティング活動(dòng)を推進(jìn)しています。特に國(guó)際的な有名広告會(huì)社の電通、奧美などの協(xié)力を選んでブランド伝播を行います。彼らの市場(chǎng)操作方法はとても規(guī)範(fàn)的で、內(nèi)部人員が灰色の収入を生む機(jī)會(huì)をできるだけ減らすことができます。

買掛金については、私たちのパートナーが先にお金を払ったり、前払いをしたりする必要があります。

同時(shí)に、私は商店の選択に対して、信用度、借金額はすべてきわめて厳格で、支社、大區(qū)のマネージャーはすべて権利がなくて誰(shuí)が掛け売りをすることができますかを決定します。20萬(wàn)元以下の販売総監(jiān)督はサインして、20萬(wàn)元以上は私が自ら承認(rèn)することしかできません。

だから、科龍上場(chǎng)會(huì)社は60億元以上の売上高で、この2年間で毎年6000萬(wàn)円の売掛金しかなくて、馬鹿帳の融通がきかない帳簿はほとんどゼロで、ただ以前の歴史の殘した問(wèn)題はまだ1億余り解決していません。

私はちょうど科竜に著いた時(shí)、売掛金は5億に達(dá)しました。

私はなぜ「靜かに歩く」を選んだのですか？

記者：通常の企業(yè)のマーケティング擔(dān)當(dāng)者の変更は企業(yè)に與える影響は非常に大きいです。例えば、創(chuàng)維集団の販売総監(jiān)督の陸強(qiáng)華さんは自分だけでなく、自分の部下の一部を引っ張り出しました。

今回の退職は完全に靜かなようですが、これは今後も管理相談をするつもりですか？

マーケティングのトップの変更は、企業(yè)に対する影響は他のどの部門よりも大きいです。

グリーンコールは第一株主として2001年10月に科龍に入社しました。2002年2月1日に科龍を出発しました。

今まで、私の部下の主要幹部も課龍を離れる人がいませんでした。お客様と商品の代金には特に紛失や問(wèn)題がありませんでした。

これは國(guó)內(nèi)の家電業(yè)界では多くないかもしれません。

だから、顧雛軍は何回も各種會(huì)議で彼の話をしましたが、人員変更によるマーケティングシステムの麻痺が一番心配されていました。

実は、私は以前多くの家電企業(yè)の顧問(wèn)をしたことがあるので、科龍から出てから私の要人を探している會(huì)社がたくさんあります。

私の有能な有能な人や主要な取引先を誰(shuí)かに紹介すれば、きっと利益が得られます。

しかし、私は決してそうはしません。

なぜなら、私の本來(lái)の職業(yè)は企業(yè)に法律化されたマーケティング管理システムとプロマネジャーチームを作ることです。もし私が行ったら、マーケティングシステムに問(wèn)題が発生します。

もちろん、プロのマネージャーとしての職業(yè)倫理もしっかりしなければなりません。たとえ雇い主が私に悪いとしても、私は自分の職業(yè)から逸脫することはありません。

_実戦科龍の最大の収穫は何ですか？

最後にお聞きしたいのですが、管理顧問(wèn)から職業(yè)マネージャーへの役割転換の中で一番の収穫は何ですか？

_屈雲(yún)波：主に営業(yè)実踐、管理執(zhí)行力と企業(yè)変革或いは二次創(chuàng)業(yè)の経験です。

コンサルタントとしてのキャリアマネージャーとしての主な違いは二つあると思います。一つはコンサルタントとしての彼は客観的な専門の立場(chǎng)に立って、企業(yè)に參謀意見(jiàn)を提供することができます。

職業(yè)のマネージャーは方策を決定して、決定後の意見(jiàn)によって実行します。

第二に、コンサルタントはかなりの専門知識(shí)と高い知恵が必要です。企業(yè)の主管者としては決定力と実行力が必要です。

以前は大小の企業(yè)の決定のために長(zhǎng)年の相談をしましたが、より高い決定力を備えているのは私の職業(yè)優(yōu)勢(shì)です。しかし、私はまだ大きな會(huì)社で具體的な仕事と責(zé)任を負(fù)ったことがありません。

だから、私は科龍でこの二年間最大の鍛錬を受けました。実行力が向上しました。

もう一つ幸運(yùn)を感じたのは、ちょうど科學(xué)竜の二次創(chuàng)業(yè)に追いつきました。変革の過(guò)程も貴重な鍛錬機(jī)會(huì)です。

科龍は18年前に発展しました。転換期に発生した問(wèn)題はすべての二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)が出會(huì)うことです。