中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用。但由于其產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟(jì)影響大等因素，使得中小企業(yè)在財務(wù)管理方面存在著與自身發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)均不適應(yīng)的情況。 　　一、中小企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀 　　目前，我國中小企業(yè)中，有相當(dāng)一部分單純追求銷量和市場份額，忽視了財務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險控制的作用沒有得到充分發(fā)揮。另一方面，由于受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和體制的影響，中小企業(yè)在加強(qiáng)財務(wù)管理方面遇到了阻礙。例如，政策"歧視"使中小企業(yè)和大型企業(yè)不能公平競爭；地方政府行業(yè)管理部門大量的干預(yù)，使中小企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)短期化；財務(wù)管理受企業(yè)經(jīng)營者的影響過大等等。 　　二、中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題 　?。ㄒ唬┤谫Y困難，資金嚴(yán)重不足 　　目前我國中小企業(yè)初步建立了較為獨(dú)立、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。其主要原因：第一，負(fù)債過多，融資成本高，風(fēng)險大，造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差。第二，國家沒有專設(shè)中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，國家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長期處于不利地位。第三，大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對其貸款不夠熱心。第四，缺乏財務(wù)管理戰(zhàn)略。大部分企業(yè)的財務(wù)管理仍處于記帳管理階段。 　?。ǘ┩顿Y能力較弱，且缺乏科學(xué)性 　　一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機(jī)構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機(jī)構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風(fēng)險而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標(biāo)。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風(fēng)險也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴(kuò)展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。 　?。ㄈ┴攧?wù)控制薄弱 　　一是對現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，片面考慮到季節(jié)價格波動，過量購置不動產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費(fèi)嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責(zé)不明，資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。 　?。ㄋ模┕芾砟Ｊ浇┗?，管理觀念陳舊 　　一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了負(fù)面影響。中小企業(yè)中相當(dāng)一部分屬于個體、私營性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會計信息失真等。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨(dú)立性。另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。 　　(五) 難于規(guī)避財務(wù)負(fù)債的陷阱。 　　過度負(fù)債可說是高速度成長企業(yè)的典型通病，也是財務(wù)危機(jī)的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營策略。 組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于采取企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴(kuò)張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負(fù)債過度，最終成為財務(wù)危機(jī)的"始作俑者"。 　　財務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔(dān)保由財務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔(dān)保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負(fù)債率不斷抬高。 　　債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。還包括負(fù)債到期過分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯位，長、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。企業(yè)將短債用于投資回收期過長的長期項目投資，導(dǎo)致流動負(fù)債大大高于流動資產(chǎn)。金融機(jī)構(gòu)基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險，一旦銀行收緊銀根，企業(yè)將會進(jìn)退兩難。 　　高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過度。在過度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業(yè)潛在支付危機(jī)隨時爆發(fā)。 　　(六) 財務(wù)危機(jī)的陷阱突現(xiàn) 　　經(jīng)營持續(xù)虧損由企業(yè)擴(kuò)張過度，容易因經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營能力和償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。如果虧損嚴(yán)重到資不抵債的地步，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。 　　1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時國內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務(wù)。 　　突發(fā)性風(fēng)險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。 　　三、解決中小企業(yè)財務(wù)管理中存在問題的對策 　　我國中小企業(yè)在財務(wù)管理方面存在的問題是由宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以，為了更好地解決問題，除了政府出臺扶持政策、適應(yīng)市場，優(yōu)化價值鏈和供應(yīng)鏈外，企業(yè)自身應(yīng)從三方面入手。 　?。ㄒ唬┩顿Y要面向市場，對投資項目進(jìn)行可行性研究，正確進(jìn)行投資決策，努力降低投資風(fēng)險。 　　1、應(yīng)以對內(nèi)投資方式為主。對內(nèi)投資主要有以下幾個方面：一是對新產(chǎn)品試制的投資。二是對技術(shù)設(shè)備更新改造的投資。三是人力資源的投資。目前應(yīng)特別注意人力資源的投資，從某種角度說，加強(qiáng)人力資源的投資，擁有一定的高素質(zhì)的管理及技術(shù)型人才，是企業(yè)制勝的法寶。 　　2、分散資金投向，降低投資風(fēng)險。中小企業(yè)在積累的資本達(dá)到了一定的規(guī)模之后，可以搞多元化經(jīng)營，把雞蛋放在不同的籃子里，從而分散投資風(fēng)險。 　　3、規(guī)范項目投資程序。當(dāng)企業(yè)在資金、技術(shù)操作、管理能力等方面具備一定的實力之后，可以借鑒大型企業(yè)的普遍做法，規(guī)范項目的投資程序，實行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設(shè)計和實施。另外，要注意實施跟進(jìn)戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險。 　　（二）企業(yè)要苦練內(nèi)功，強(qiáng)化資金管理，加強(qiáng)財務(wù)控制 　　1、提高認(rèn)識，把強(qiáng)化資金管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門。由于資金的使用周轉(zhuǎn)牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到管好、用好、控制好資金不單是財務(wù)部門的職責(zé)，而是關(guān)系到企業(yè)的各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事。所以要層層落實，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻(xiàn)。 　　2、努力提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。為此，首先要使資金的來源和動用得到有效配合。比如決不能用短期借款來購買固定資產(chǎn)，以免導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。其次，準(zhǔn)確預(yù)測資金收回和支付的時間。比如應(yīng)收賬款什么時候可收回，什么時候可進(jìn)貨等，都要做到心中有數(shù)，否則，易造成收支失衡，資金拮據(jù)。最后，合理地進(jìn)行資金分配，流動資金和固定資金的占用應(yīng)做到合理組合。 　　3、加強(qiáng)財產(chǎn)控制。建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護(hù)安全。對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。要定期檢查盤點(diǎn)，以揭露問題和促進(jìn)管理的改善及責(zé)任的加強(qiáng)。最后，要不定期地突擊檢查，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。 　　4、加強(qiáng)對存貨和應(yīng)收賬款的管理。近年來，很多中小型企業(yè)陷入經(jīng)營流動資金緊缺的困境，加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款管理是重要的解困措施。加強(qiáng)存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，對賒銷客戶的信用進(jìn)行調(diào)研評定，定期核對應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴(yán)格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進(jìn)行妥善的會計處理。 　　5、 保持財務(wù)資料完整。很多中小企業(yè)疏于日常記錄，很難提供一份完整的財務(wù)資料，這勢必會給自我評估、融資、計劃、預(yù)算等財務(wù)管理工作帶來很多困難?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理，特別是有效的財務(wù)管理，必須要有完整的財務(wù)資料，以幫助管理者分析過去和預(yù)測未來。 　　(三) 優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，平衡高成長和穩(wěn)健發(fā)展。 太陽神等大企業(yè)的破產(chǎn)案例說