二戰(zhàn)后的50年里，美國名列世界500強的企業(yè)中，共有包括董事長、副董事長、董事會成員在內(nèi)的3000多人來自于西點軍校。 　　二戰(zhàn)初期，德軍進攻莫斯科，當時臨近冬日，斯大林作出了判斷：德軍不會大舉進攻，因為他們沒有做好長期冬季作戰(zhàn)的準備。斯大林的依據(jù)在哪呢？實際上是兩個看似不相關(guān)的因素，一是歐洲的羊毛價格沒有波動；二是德軍沒有換擦槍布。這兩點隱含的意思是德軍沒有采購棉衣，也沒有更換適合俄羅斯寒冷天氣的擦槍油。事實證明斯大林的判斷是正確的。 　　戰(zhàn)爭領(lǐng)域非常強調(diào)對細節(jié)的關(guān)注，以及在此基礎(chǔ)上做出判斷，這與商業(yè)運營是極其相關(guān)的，而戰(zhàn)爭領(lǐng)域的很多制勝之道，也與商道相通，事實上，許多國內(nèi)外知名的企業(yè)家的出身并不是博士或者MBA，而是軍人。據(jù)統(tǒng)計，二戰(zhàn)后的50年里，美國名列世界500強的企業(yè)中，共有包括董事長、副董事長、董事會成員在內(nèi)的3000多人來自于西點軍校。 　　所謂“他山之石可以攻玉”。軍事兵法，軍事領(lǐng)域的實踐對于企業(yè)運作來說不僅是他山之石，更是他山之“鉆石”。 　　你具有“彎路思維”嗎？ 　　迂回路線可以避免最殘酷的戰(zhàn)斗，好走的路都會布上雷?！秾O子兵法》有“軍爭之難者，以迂為直，以患為利？？先知迂直之計者勝，此軍爭之法也”之說。 　　《三國演義》在描寫曹操和馬超的潼關(guān)大戰(zhàn)時，注意突出這樣一個情節(jié)：每當馬超增兵，曹操便為之高興，后來竟“設(shè)宴作賀”。諸將開始表示不可理解，后來竟暗中發(fā)笑。其實，曹操看得更遠一些。他后來解釋道：“關(guān)中邊遠，若群賊各依險阻，征之非一二年不可平復(fù)；今皆來聚一處，其眾雖多，人心不一，易于離間，一舉可滅”。這便是他每聞馬超添兵則喜的原因。 　　對于企業(yè)來說，一定要具備一些“彎路思維”，迂回而行要比盲目向前可靠得多。日本豐田汽車公司為了確保汽車在日本的銷售市場，深謀遠慮，從解決城市的汽車與道路的矛盾入手，成立了“豐田交通環(huán)境保護委員會”，做了大量的事情，比如在東京車站和品川車站首次修建了“人行道天橋”；還投資3億日元在東京設(shè)立了120處電子計算機交通信號系統(tǒng)，使交通擁擠現(xiàn)象得到緩解。豐田的良苦用心最終如愿以償——汽車銷量日益增多，公司效益也相當可觀。 　　表面上好像是離開了汽車銷售這一主題，事實上，正切實達到了占領(lǐng)市場而“后取”的目的。在面對強大對手時，“迂為直”也不失為一種避其鋒芒、保存力量的有效手段，甚至還會在迂回路線中找到新的天地。 　　在美國，沃爾瑪在零售領(lǐng)域像一條不可戰(zhàn)勝的巨龍，但總部設(shè)在西雅圖的Costco選擇了與沃爾瑪不同的目標顧客——那些手上有閑錢但是又希望用較低的價格購買到高品質(zhì)產(chǎn)品的顧客。 　　Costco緊緊地扣住了這些需求，一直沒有游離過。行業(yè)分析師們時常感嘆Costco的價值定位就像是吸鐵石吸取碎鐵屑一樣，牢牢地抓住了這些中小企業(yè)主。比起其競爭對手沃爾瑪旗下的山姆會員店通常配置近萬種貨品，Costco一般只配有4000多種，但是每一個品牌都能吸引顧客的眼球，同時其價格又不會將顧客嚇住。盡管相比起來，Costco的門店數(shù)比山姆會員店少將近200個，但是Costco的營收卻比山姆會員店多100多億美元，更重要的是，其利潤是對手的4倍多。 　　“不可勝在己，可勝在敵” 　　昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。不可勝者，守也 ；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。 　　在解放戰(zhàn)爭期間，蔣介石動用45萬軍力對陜北、山東解放區(qū)大舉進攻，采取“密集靠攏、加強聯(lián)系、逐步推進”的戰(zhàn)術(shù)，各軍、旅齊頭并進，沒有半點空隙。這樣一來，共產(chǎn)黨的華東野戰(zhàn)軍只能大踏步地后退，回避。在輾轉(zhuǎn)迂回的過程中，密切關(guān)注華東戰(zhàn)場形勢的毛澤東提醒陳毅和粟裕：現(xiàn)在是敵方要急，我方并不要急。只要有耐心，總有殲敵機會。一要有極大忍耐心 ；二要掌握最大兵力；三不要過早驚動敵人后方。毛澤東的一番叮囑透露出來的意思正是“不可勝在己”，雖然敵人裝備精良，數(shù)量眾多，但是只要我們自己頭腦清醒，有耐心，就不可能被打敗。敵人總有失誤的時候。 　　事實證明毛澤東的戰(zhàn)略思想是正確的，國民黨74師師長張靈甫貿(mào)然帶領(lǐng)74師離開大部隊，獨自攻打沂蒙地區(qū)，終于給了華東野戰(zhàn)軍一個千載難逢的戰(zhàn)機，扭轉(zhuǎn)了山東解放區(qū)的不利局面。此謂“可勝在敵”。 　　軍事上倡導的“不可勝再己，可勝在敵”同樣也適用于商戰(zhàn)之中，但“對手失誤”這一寶貴時機的獲得，一方面是要靠等待，另外重要的一方面是要“誘導”對手犯錯誤。如果解放軍沒有撤退、逃避的假象，被譽為“天之驕子”的蔣介石的愛徒、74師師長張靈甫絕對不會貿(mào)然出擊的。 　　重視企業(yè)輕資產(chǎn)，“屈人之兵于非戰(zhàn)” 　　成都武侯祠諸葛亮殿正中有一副楹聯(lián)，一向被推為武侯祠諸聯(lián)之冠。聯(lián)曰：能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。 　　這首對聯(lián)是對諸葛亮一生用兵和施政的功業(yè)進行了高度概括和科學總結(jié)，尤其是上聯(lián)，對于我們今天的企業(yè)運作更具現(xiàn)實意義。 　　上聯(lián)言諸葛亮的軍事成就，其主要特點是“攻心”。所謂“攻心”，即從精神上或心理上戰(zhàn)勝對方，并使人心服。自古以來那些真正懂得軍事的人并不在于“好戰(zhàn)”，而是注意從精神上或心理上摧毀敵人，也只有這樣，才能有效地解除敵對雙方的對立情緒，從而保持長久的安定局面。諸葛亮真正做到了這一點，他的“七擒孟獲”便是中國戰(zhàn)爭史上以“攻心”取勝的典范。 　　“攻心”之于軍事正如“輕資產(chǎn)”之于企業(yè)。所謂輕資產(chǎn)，是相對于占用大量資金的重資產(chǎn)而言的，包括企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、企業(yè)品牌、客戶關(guān)系、人力資源等，與設(shè)備、廠房、原材料等相比，上述資產(chǎn)占用資金較少，顯得輕便靈活，所以稱為輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)與“攻心”的相似之處在于看似簡單的環(huán)節(jié)或手段實際上卻扮演著決定性甚至一勞永逸的角色。雖名“輕”資產(chǎn)，實際卻是撐起企業(yè)的一幅脊梁骨。 　　著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特教授把這種狀況歸納到他的價值鏈分析模型中，他強調(diào)指出產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段增值空間存在很大差異，維持上下游競爭優(yōu)勢對構(gòu)建企業(yè)核心競爭能力意義重大。耐克公司是世界體育用品領(lǐng)袖企業(yè)，該公司不斷設(shè)計出舒適、美觀而耐用的新產(chǎn)品，同時長期投入巨資作市場開發(fā)，以提高產(chǎn)品知名度和品牌信譽，對于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，由于技術(shù)簡單、附加值低，耐克公司全部外包給其他廠商，形成了耐克不生產(chǎn)耐克鞋的耐克現(xiàn)象。耐克是“輕資產(chǎn)”運作的典范，運用輕資產(chǎn)策略獲取競爭優(yōu)勢是商業(yè)競爭的必經(jīng)之途。