金融危機猶如一個黑夜，卻也給中國的外貿企業(yè)帶來了一雙尋找光明的黑眼睛。

　　這場危機給中國線上”試圖實現自己的品牌夢。

　　彎路

　　南京的陳先生(化名)就是其中的一位。

　　一年多來，陳先生在創(chuàng)品牌的路上峰回路轉，變換了多種思路，基于自己的經濟實力和現狀，他最終選擇了“線上創(chuàng)品牌”。

　　陳先生是南京一家服裝廠的老板，主要生產羽絨服出口北歐，90%以上做出口。

　　整個2009年，陳先生的出口訂單曾減少了30%-50%，內銷市場卻逆勢增長，陳先生看到了市場的轉變，心中也有了另一番打算。

　　當時陳先生還有5家服裝店鋪，是國內某個品牌的加盟店。

　　“現在對于做內銷來說是個機會，我要做產業(yè)鏈的終端——拓展店鋪。”2009年下半年陳先生不止一次地這樣說。

　　有了決定之后，他不止一次地到多個城市考察。

　　那時陳先生反復地給記者算一筆賬，一個街鋪的投資大概是20-30萬，轉讓費和裝修費加起來差不多20萬，這樣一個店的投入在50萬左右。按照原有店的銷售情況，一年的純利潤保守估計在20-25萬，也就是2年就可以回本。

　　開到20家，回本之后每年的純利潤在400-500萬左右，這比做訂單要輕松多了。

　　按照這樣一個理想狀態(tài)，2-3年之后，陳先生就能去履行自己一生的夢想——擁有一個自己的品牌。“我計算過，創(chuàng)一個品牌的前期投入在2000萬左右，我現在拓展店鋪也是為我將來自己的品牌在做渠道。”陳先生說。

　　轉變

　　半年之后，再見陳先生。

　　他正在找一個大房子，準備在淘寶網上做品牌店鋪。

　　半年的時間，從現實轉到虛擬，陳先生的思想緣何發(fā)生了如此大的轉換。

　　陳先生說：“現在城市街鋪的租金越來越高，占有率也越來越高。去年，除了街店，我也想過進國內百貨商店。”

　　但是都是困難重重。

　　“出口商品的交易方式比較簡單，主要是看樣訂貨，一次下單，貨到付款。但是國內的商品零售行業(yè)的規(guī)則就復雜得多了。”陳先生分析，目前國內的終端消費渠道大多采取 “聯營聯銷”的方式，這些終端消費渠道設立一個物業(yè)，招攬知名品牌的生產商或者代理商進店，讓它們自己獨立營銷商品，百貨公司通過“扣點”的方式獲取利潤。

　　而這對于過去只從事生產、沒有國內的銷售渠道的國內外貿企業(yè)而言，要想進入商場還需要接受嚴格的挑選，難度很大。

　　“接洽后我發(fā)現，商店收取的促銷費、促銷員服裝費、清潔費等各項收費竟有15項之多。國內的超市雖然大部分是商品買斷經營，但卻需要供貨方先行墊付商品，在一定的賬期之后再跟供應商結算。這種類似‘賒貨買’的經營模式，短的賬期要半個月二十天，長的可能要一兩個月。”陳先生說對于目前的自己在這條路上看不到希望，沒資源，沒渠道。

　　如果企業(yè)可以繞過中間的渠道商直接面對終端買家，這樣不僅可以節(jié)約中間環(huán)節(jié)的成本、降低價格，買家與賣家也減少了“脫節(jié)”的情況。

　　淘寶商城正好提供了這樣一個平臺。

　　據陳先生介紹，進入這個商城，必須是生產企業(yè)，必須有商品商標的使用權。可以開設專賣店和旗艦店兩種，前期人員配備，2個推廣，2個客服，1個發(fā)貨，1個運營6人，運營成本大概1-2萬/月。商城入駐成本約6000元。每年給淘寶的扣點成階梯性質，100萬左右的銷售扣點差不多5%。

　　由于要投入新的生產線和廠房，陳先生預計自己此次的投入大概在500萬。

　　包括打樣中心人員和設備、服裝設計師、平面設計師、攝影、化妝、客服人員、銷售、物流、業(yè)務人員、廠房宿舍食堂，再加上原材料周轉、廣告投入、辦公用品、裝修……

　　“線上做品牌，有成功的，但是為數還不多。大多數人都站在一個起跑線上，相差不大，成功的概率也會大些。”陳先生說。

　　陳先生周圍的朋友都在做，他說：“江浙人都在進入，不管是做內貿還是做外車模齙煤玫拿刻斕南劬馱10萬。”

　　淘寶網主管商城業(yè)務的顏喬用一組數字證實了淘寶商城發(fā)展的迅猛之勢。

　　從2008年到現在，進入商城的企業(yè)每年的增幅都超過了100%。顏喬說，這種快速增長的背后有兩個原因：第一是電子商務平臺被大家所看好，是未來的發(fā)展方向，這是營銷模式的一次轉變;其次也是企業(yè)轉型升級產生的結果。

　　“中小企業(yè)要生存，又沒有過多的資金去試錯，淘寶商城給他們提供了另一個平臺。”顏喬說，“現在大品牌也很看重電子商務這種渠道，去年這個平臺的銷售額是2000個億，占全國社零總額的2%。”