從連鎖化戰(zhàn)略，如今他已經(jīng)擁有50多萬會員，并開始籌備上市。

　　在上個(gè)世紀(jì)90年代，丁輝只擁有一家雜牌服裝店的時(shí)候，奢談大規(guī)模連鎖顯得有些不太實(shí)際。但丁輝卻早有了要做連鎖的心，并為了日后進(jìn)軍連鎖經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)儲備，他將更多的精力放在了解服裝零售行業(yè)、積累終端門店管理經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)店長上面。

　　如今，丁輝已幫助諾奇打造了強(qiáng)大的渠道。通過深挖渠道、薄利多銷、會員忠誠度維護(hù)，嚴(yán)格的成本控制等策略。擁有最忠實(shí)的50多萬會員。從福建擴(kuò)張到了廣東、江西等省份，門店發(fā)展到60多家。可謂從江湖進(jìn)了廟堂。

　　做零售終端

　　丁輝對穿著十分講究，而他對時(shí)尚的熱愛可以追溯到20年前：“年輕的時(shí)候看著圖片里國外的人穿得都很漂亮，愛美之心誰沒有呢?”當(dāng)時(shí)丁輝有了個(gè)去澳門的機(jī)會，他抓緊時(shí)間在當(dāng)?shù)刈隽艘粭l男褲。正是這條很漂亮的褲子改變了他的生活，借著改革開放的東風(fēng)，高三還沒讀完的丁輝下海創(chuàng)辦了一家小服裝廠，從仿造這條澳門褲子開始，生產(chǎn)男裝。

　　3年之后丁輝給這家服裝廠起名為“諾奇”，那時(shí)他也開始認(rèn)識到，做服裝還是要控制處于主導(dǎo)地位的鏈節(jié)：零售終端。“做生產(chǎn)商你要另找渠道來為你批發(fā)、零售，完全沒有控制權(quán)”，在經(jīng)歷了被欠款和算不清楚的呆賬、壞賬之后，丁輝終于決定在1997年解散已經(jīng)有100多個(gè)工人的服裝廠，在晉江的公路邊開起了第一家“諾奇時(shí)裝平價(jià)行”，做零售，保證現(xiàn)金流。

　　和街頭隨處可見的小服裝店一樣，諾奇當(dāng)時(shí)還是雜牌軍，所銷售的衣服是從不同生產(chǎn)廠商拿來的散貨。

　　堅(jiān)持利潤百分八

　　在最早的時(shí)期里，他無法避開從渠道代理起家的創(chuàng)業(yè)者必經(jīng)的階段。但卻有著一顆先進(jìn)的內(nèi)核：當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入零售渠道的丁輝，同時(shí)也在規(guī)劃著今后的連鎖事業(yè)。

　　不過，在只擁有一家雜牌服裝店的時(shí)候，奢談大規(guī)模連鎖顯得有些不太實(shí)際，尤其是在上個(gè)世紀(jì)90年代，國內(nèi)的信息化還相當(dāng)?shù)牟怀墒?。丁輝有心無力，只能把更多的精力放在了解服裝零售行業(yè)、積累終端門店管理經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)店長上面。

　　此后的4年中，諾奇“堅(jiān)持利潤百分八”的平價(jià)策略切中了三四線城市消費(fèi)人群的要害。也不選最好的商業(yè)地段開店，于是控制了租金成本，薄利多銷。

　　2001年，國內(nèi)的信息化水平也在不斷進(jìn)步，丁輝參考國際連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，自己動手編寫了一系列推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的方案：與單店不同，連鎖企業(yè)不僅是人在管理，更是流程、制度在管理。

　　小心維護(hù)會員

　　不久，諾奇開始了連鎖化的進(jìn)程。不過丁輝還是比較謹(jǐn)慎，到2003年，門店只開到了第6家。完善會員制和團(tuán)隊(duì)才是那2年的主要任務(wù)。

　　到現(xiàn)在為止，大多數(shù)實(shí)體店面仍不太重視進(jìn)店顧客的資料，而諾奇從當(dāng)時(shí)就開始留意銷售行為背后的數(shù)據(jù)，還陸續(xù)開始為會員提供熨燙服裝、修改褲長等增值服務(wù)，以期提高用戶的黏性， 逐漸培養(yǎng)他們對品牌的忠誠度。通過短信群發(fā)針對性地對會員的宣傳，諾奇也節(jié)省了一大筆廣告費(fèi)，從而保證了平價(jià)策略的實(shí)施。

　　到現(xiàn)在為止，諾奇的會員數(shù)已經(jīng)超過50萬，且是數(shù)量和質(zhì)量都高的會員群體。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，會員占到總數(shù)的80%以上，每位會員每年內(nèi)的平均消費(fèi)在1000元左右。“諾奇不是簡單地在賣衣服，”丁輝說，“我們是在賣數(shù)據(jù)庫。”

　　在此后的2004年到2006年，諾奇提高了擴(kuò)張速度，門店發(fā)展到60多家，也從福建擴(kuò)張到了廣東、江西等省份。

　　“二線草莽”的“螞蟻雄心”

　　如果你不是生長在北京、上海、深圳這些一線創(chuàng)業(yè)天堂，而是在機(jī)會少、消費(fèi)水平低的二三線城市;如果你沒有什么家庭背景，也不是什么海歸，甚至沒有大學(xué)學(xué)歷，很早就踏入“社會大學(xué)”謀生;如果你從一開始就為別人打工，干著典型的“乙方”代理生意;如果你不希望只是賣別人的品牌，而是謀求自建品牌，把以前的合作伙伴(甲方)變成自己的敵人;最后，如果在自建品牌之后你又不滿足于區(qū)域市場，而是向全國進(jìn)軍，那么，你就是和丁輝一樣，雖然身為“二線草莽”，但卻擁有“螞蟻雄心”。

　　從我們提及的四川成都徽記的呂金剛到今天福建晉江諾奇的丁輝，前者是做食品代理起家，現(xiàn)在打造自己的“炒貨”食品;后者最早做服裝終端渠道，現(xiàn)在決心要做中國的快時(shí)尚品牌。無論從哪個(gè)角度看，他們都很像從上世紀(jì)90年代中期投身創(chuàng)業(yè)大潮的草根，只是活下來的并不多。他們卻從小地方開始起步，以消費(fèi)行業(yè)的代理商出身，建品牌并瞄準(zhǔn)全國市場，最近更獲得了資本的支持并走到了奔赴IPO的起跑線上。

　　徽記和諾奇的特殊之處在于，它們是從為別人賣產(chǎn)品到讓別人為自己賣產(chǎn)品，這正是它們與其他來自小地方的消費(fèi)品牌的最大不同。

　　從賣產(chǎn)品到賣品牌，這是代理商與自有品牌商的不同之處，也是生意與商業(yè)相區(qū)別的關(guān)鍵點(diǎn)。