中國數(shù)千家生產(chǎn)童裝的企業(yè)中,擁有自己品牌的并不多,而能到香港上市的至今只有博士蛙一家。今年9月29日,博士蛙在港交所主板掛牌,成為兒童消費(fèi)品類在港交所上市的第一家企業(yè)。

　　從童裝OEM起家的博士蛙,在創(chuàng)立后的20多年里歷經(jīng)兩次轉(zhuǎn)型,逐漸將生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離,從一家做童裝外貿(mào)加工的企業(yè),成功轉(zhuǎn)型為專注于設(shè)計(jì)、品牌和渠道的“輕資產(chǎn)”公司。

　　“整合國際資源,多品牌,多渠道發(fā)展。”在公司董事局主席、總裁鐘政用看來,博士蛙成功的秘訣無外乎這些,而在他的未來構(gòu)想中,博士蛙將成為一家不涉足文化產(chǎn)業(yè)的中國迪斯尼。

　　兩次轉(zhuǎn)型

　　1988年,鐘政用經(jīng)營的還只是一個(gè)單純做童裝外貿(mào)加工的企業(yè)。在長三角,類似的企業(yè)至今還有很多,他們悶聲發(fā)財(cái),毫不關(guān)心企業(yè)的知名度,但每天都需要擔(dān)心人力或原材料成本的上升、出口形勢(shì)的變化,甚至是匯率的一點(diǎn)點(diǎn)波動(dòng)。

　　在鐘政用的精心打理下,這家企業(yè)經(jīng)營的還不錯(cuò)。到上世紀(jì)90年代中期,公司年出口額已達(dá)3000萬美元,在行業(yè)里算是數(shù)一數(shù)二的。但在代工利潤尚且紅火的時(shí)候,鐘政用卻感覺壓力越來越大。他意識(shí)到,在原材料價(jià)格與勞動(dòng)力成本日漸走高的趨勢(shì)下,單純做外貿(mào)的道路將越走越窄。

　　1996年,鐘政用決定進(jìn)行第一次轉(zhuǎn)型 同時(shí)開拓國內(nèi)市場(chǎng),用兩條腿走路,博士蛙品牌也應(yīng)運(yùn)而生。顯然,這種轉(zhuǎn)型并不容易。鐘政用回憶,為了邁出這一步,他花了至少10年時(shí)間,用來與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比拼成本,也為自己的企業(yè)探索銷售通路。

　　在做外貿(mào)的過程中,鐘政用曾多次到日本考察,觀察日本企業(yè)怎樣把產(chǎn)品賣出去。他發(fā)現(xiàn),一些由日本中小商社貼牌加工的兒童用品,經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商等多個(gè)環(huán)節(jié)后,到中國市場(chǎng)終端的售價(jià)要比其出廠價(jià)格翻數(shù)倍。

　　于是到了2008年,鐘政用做了第二次大膽的嘗試,他先是在日本注冊(cè)了一個(gè)兒童品牌“Baby2”,委托給日本的制造工廠貼牌加工,然后再進(jìn)入中國市場(chǎng)。

　　“這相當(dāng)于把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給日本代工企業(yè),自己專注于建設(shè)品牌和打理渠道。”鐘政用不無得意地表示,與日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,自己的產(chǎn)品品質(zhì)并不差,又因壓縮了中間環(huán)節(jié)在價(jià)格上取得了明顯優(yōu)勢(shì),這次轉(zhuǎn)型讓自己的產(chǎn)品初步脫離了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”。{page_break}

　　借鑒迪斯尼

　　但鐘政用很快意識(shí)到,如果僅僅是給產(chǎn)品貼上“洋標(biāo)簽”,并不足以保證成功,他開始考慮如何創(chuàng)造更大的“附加值”。這一次,他將目光瞄向了迪斯尼。

　　2004年時(shí),鐘政用注意到一個(gè)數(shù)字,即全球動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的衍生產(chǎn)品產(chǎn)值當(dāng)時(shí)即已超過5000億美元,其中迪斯尼的衍生產(chǎn)品涉及兒童玩具、服裝、書籍、食品等多個(gè)領(lǐng)域,且都獲得了極大的成功。

　　但博士蛙向卡通轉(zhuǎn)型的道路并不是一帆風(fēng)順。最初,博士蛙曾嘗試發(fā)售《小青蛙報(bào)》,每月都登載博士蛙的故事,結(jié)果是卡通形象的號(hào)召力在市場(chǎng)上遲遲顯現(xiàn)不出來。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2005年。彼時(shí),哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判,從華納兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授權(quán),自行設(shè)計(jì)相應(yīng)童裝款式并在終端銷售。憑借哈利·波特?zé)岢?博士蛙賺到了在品牌授權(quán)方面的“第一桶金”。

　　此后便一發(fā)不可收拾,博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個(gè)授權(quán)品牌。因?yàn)橄啾扔趧?dòng)漫品牌,體育品牌無論是影響力還是生命力,都會(huì)更長久。

　　如今博士蛙的產(chǎn)品線包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌,網(wǎng)球王子、哈利·波特和NBA等授權(quán)品牌,以及一部分代理的海外品牌。

　　在鐘政用潛心于他的迪斯尼之夢(mèng)時(shí),同在上海的另一家企業(yè)盛大也推出了雄心勃勃的“網(wǎng)絡(luò)迪斯尼計(jì)劃”。鐘政用表示,與陳天橋的企業(yè)相比,博士蛙并不涉足文化產(chǎn)業(yè),只是嫁接國際品牌資源為其所用,專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌和渠道,變身一家“輕資產(chǎn)”的公司。2008年,鐘政用就已決定將自己的生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部出售。

　　轉(zhuǎn)型后的營收“戰(zhàn)績”也頗為喜人。2007年到2009年,博士蛙的銷售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元,其中2009年毛利達(dá)2.66億元。

　　“立體交叉式”渠道

　　但博士蛙得以在短時(shí)間里完成上市,最為資本市場(chǎng)看好的,還是其“立體交叉式”的渠道模式。據(jù)其招股說明書披露,至2010年6月底,公司已擁有銷售網(wǎng)點(diǎn)1126個(gè),包括百貨店專柜、街鋪專賣店等5種不同的形態(tài)。其中,百貨品牌專柜1062個(gè)、街鋪專賣店24間、33間博士蛙365生活館及7間主力店。

　　其中主力店的占地一般為2000～3000平方米。與以往的銷售平臺(tái)不同,該店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權(quán)品牌及其代理或經(jīng)銷的產(chǎn)品,為0～14歲兒童提供各項(xiàng)產(chǎn)品。365生活館的規(guī)模比主力店要小一些。而其百貨店專柜和街鋪專賣店,多年來則一直保持著銷售單一品牌的模式。

　　“百貨店專柜相當(dāng)于 百麗 鞋業(yè)的模式、街鋪店類似于 美特斯·邦威 ,博士蛙365生活館好比 屈臣氏 ,而主力店則類似國美和蘇寧。”鐘政用解釋說。此外,未來其公司自營店和第三方經(jīng)營店的比例整體將維持在4 6。

　　不過,這種多渠道的模式并非博士蛙一早就設(shè)計(jì)好的,而是在渠道建設(shè)的過程中逐漸摸索出來的。博士蛙副總裁呂奕昊說,這主要是由于各個(gè)城市的消費(fèi)習(xí)慣都不一樣,比方說上海的兒童用品商店多數(shù)是開在百貨店里,而杭州的消費(fèi)者更習(xí)慣于逛街邊的專賣店。

　　在鐘政用看來,這種包括研發(fā)、品牌和渠道在內(nèi)的商業(yè)模式,之所以受到資本市場(chǎng)的青睞,很大程度上是因?yàn)檫@種模式可以很快的復(fù)制到全國。

　　根據(jù)博士蛙招股說明書介紹,上市所募資金的40%將用于在2010年至2014年5年期間開設(shè)新的零售店,而僅在今年下半年,就有增加488家新店的計(jì)劃。

　　不過童裝行業(yè)畢竟進(jìn)入門檻不高,競(jìng)爭(zhēng)也異常激烈。對(duì)于博士蛙而言,目前最為緊要的任務(wù)就是盡快的將渠道鋪開,拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。在這一核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,再考慮單店的運(yùn)營效率。