晉江商人似乎天生就有一種企業(yè)家的氣質(zhì)。盡管文化程度參差不齊，但他們嗅覺敏銳、敢闖敢拼、勤奮精進——這在過去十年造就了晉江品牌的勃勃生機，也使它們從草創(chuàng)階段逐漸邁入資本層面，并期冀未來有一天能向耐克、阿迪達斯和彪馬叫板。

　　作為晉江系的代表人物，丁世忠常被視作不善言談、為人低調(diào)，但和所有懷揣創(chuàng)業(yè)激情的晉江商人一樣，丁從不安于現(xiàn)狀，并力求主導(dǎo)一切：大公司，大品牌，以及能夠真正實現(xiàn)的“基業(yè)長青”。

　　初中畢業(yè)后便“自謀出路”的丁世忠，在不到二十年的時間內(nèi)，帶領(lǐng)安踏從一家只有幾百萬營業(yè)額的制鞋工廠成長為年銷售60億元的上市公司。他還不止一次地直言，安踏的目標(biāo)就是超越李寧(行情，資訊，評論)。

　　在這個類似奇跡的商業(yè)故事中，一切回想起來都有些不可思議。1994年，當(dāng)中國的運動愛好者還為擁有一雙阿迪達斯或耐克鞋引以為傲?xí)r，安踏品牌才剛剛創(chuàng)立。最初的幾年，丁世忠依舊靠苦苦為其他企業(yè)代工掙錢，那時的安踏商標(biāo)僅僅是簡單的漢語拼音，甚至沒有進行注冊，一年的營業(yè)額只有幾百萬。

　　從小在父親的鞋作坊里耳濡目染的丁世忠，眼睜睜地看著家里人以極低的價格將半手工制作的鞋作為OEM訂單，提供給國際大牌，再以高價銷往世界各個角落。他的腦中開始隱約浮現(xiàn)“做自有品牌，做內(nèi)銷市場”的念頭，這在當(dāng)時被看做一次大膽又瘋狂的嘗試。

　　1999年，丁世忠力排眾議，花80萬重金聘請世界冠軍孔令輝擔(dān)任安踏品牌代言人，并賭上了全年利潤在央視大打廣告。那時的安踏，銷售額不過5000萬元，利潤只有400萬。出人意料的是，那一次的賭注獲得了前所未有的成功，晉江的其他品牌開始爭相效仿，這個彈丸之地也迅速聚集了前來淘金的廣告人與明星經(jīng)紀人。

　　從那以后，安踏完成了從生產(chǎn)到自營銷售體系的構(gòu)建，并著重在二三線城市滲透。“我們需要變成價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。”丁世忠說道，面對越來越多的模仿者，他時時思考著如何跑得更快，在競爭愈演愈烈的晉江占據(jù)先機。

　　但一段時間后，高速的奔跑開始讓丁世忠感到壓力?？焖僭鲩L的營業(yè)額，不斷膨脹的團隊，讓他明白僅僅依靠經(jīng)驗已無法超越管理的極限。安踏自身培養(yǎng)人才的速度也無法跟上公司成長的速度。“去家族化”成了安踏繞不開的坎。

　　2006年起，西裝筆挺的咨詢顧問們開始頻繁出入安踏的各個部門：科爾尼幫公司規(guī)劃了戰(zhàn)略，浩騰代理了媒介投放，畢馬威擔(dān)任了會計，智威湯遜則外包了品牌管理。安踏的高層們花了大量精力，與咨詢顧問們一起發(fā)現(xiàn)和解決問題。

　　做完內(nèi)部的梳理后，安踏于2007年在香港上市，這可以看做公司從家族控制走向系統(tǒng)化運營的一個標(biāo)志。與此同時，職業(yè)經(jīng)理人們被丁世忠相繼請到了安踏，管理團隊正日益變得多元化。

　　充足的人才儲備，也讓丁世忠越發(fā)有底氣進行新的冒險。去年，安踏歷史上發(fā)生了兩樁大事，一是成功競標(biāo)為2009-2012年中國奧委會(COC)的合作伙伴，二是花4億港元收購意大利品牌FILA的中國商標(biāo)所有權(quán)及港澳零售業(yè)務(wù)。對丁世忠而言，收購國際高端品牌多少讓公司在與阿迪達斯的賽跑中更進一步。當(dāng)然，F(xiàn)ILA從正式收購至今只有11個月，整合后的效益尚未體現(xiàn)。

　　在抑制不住的高端沖動下，“安踏未來的定位一定是多品牌的管理公司”，丁世忠再次強調(diào)。站上資本競逐的競爭層面后，他所要做的，就是繼續(xù)把握好變革與穩(wěn)健的平衡。