兩周的時間里，關(guān)于不良門店”消息，摩根大通、美國資本集團(tuán)等機(jī)構(gòu)投資者拋售公司股票，近半個月股價累計下跌接近19%。

　　敢于在輿論的風(fēng)口浪尖上接受媒體專訪，這在12月30日之前，不管是李寧有限公司(下稱“李寧”)CEO張志勇本人，還是李寧的公關(guān)部門，都是一個艱難的決定。這家在國內(nèi)體育用品界已叱咤多年的企業(yè)似乎并不擅長處理緋聞事件。

　　12月30日下午，當(dāng)張志勇坐在本報記者面前時，他坦率地說：“有問題，我一定不回避。”

　　財務(wù)出身的張志勇，在李寧公司一下干了整10年，他對數(shù)字很謹(jǐn)慎，做決策很冷靜。熟悉他的人說，他公認(rèn)的個人特質(zhì)是信心很強(qiáng)，主動求變，“敢于冒險”的魄力同樣不容小覷。

　　訪談中，張志勇坦言，眼下李寧遇到的問題，是當(dāng)初決定品牌重塑時已經(jīng)預(yù)料之中的。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，李寧的品牌重塑是既定的戰(zhàn)略。

　　張認(rèn)為，體育用品高增長時代已經(jīng)結(jié)束，目前已經(jīng)轉(zhuǎn)入行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展時期。2008年之前，市場是30%以上的速度增長，2010年已經(jīng)在15%左右。在這樣的背景下，體育用品企業(yè)通過擴(kuò)張門店數(shù)量提升業(yè)績的發(fā)展模式，已觸到天花板，提升現(xiàn)有門店單位面積的產(chǎn)出效益顯得越來越必要。

　　前李寧公司員工、現(xiàn)關(guān)鍵體育營銷機(jī)構(gòu)總裁張慶說，這個問題一直困擾著以張志勇為核心的決策團(tuán)隊。更廣范圍來說，這也困擾著中國整個體育用品行業(yè)。

　　消費升級以及勞動力成本的明顯變化，促使李寧必須做出改變。

　　看到這些變化的，不只是李寧。

　　耐克從2009年初就開始對渠道大動“手術(shù)”，淘汰業(yè)績不佳的經(jīng)銷商，將銷售業(yè)務(wù)往規(guī)模較大的經(jīng)銷商手中集中。阿迪達(dá)斯則似乎更愿意押寶在加強(qiáng)市場營銷和自有銷售渠道的建設(shè)上?？吹较M升級的阿迪達(dá)斯、耐克，也在發(fā)力進(jìn)軍二、三線市場。

　　張慶認(rèn)為，一直以來，李寧在市場布局上的目標(biāo)是：鞏固二、三線基本盤，攻打一線。他認(rèn)為，目前李寧在分銷渠道的變革是對二、三線的變革，相當(dāng)于調(diào)整最重要的“腰力”，不至于是“背水一戰(zhàn)”，但“蓄謀已久”。

　　現(xiàn)在，最考驗張志勇們的，就是能否堅持。“完成重塑需要時間，不是一蹴而就。”張慶反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

　　對于這一點，張志勇做了個類比：我曾經(jīng)在沙漠里徒步過，你得有個GPS，否則到不了終點。我把終點比作是做公司的目標(biāo)，GPS相當(dāng)于走到終點這個過程中的(品牌)定位。在沙漠里沒有方向感，容易偏向，然后再調(diào)整。(到達(dá)終點的)這個過程就是在左、右、左、右不斷地修正中。但是我們會發(fā)現(xiàn)，一定能到達(dá)終點，不會南轅北轍。另外，關(guān)鍵在于你能不能堅持，能不能保證整個系統(tǒng)內(nèi)部持續(xù)一致地往那個方向走。這個不容易。

　　訪談

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：最近李寧為何要關(guān)閉500-600家業(yè)績不良門店?

　　張志勇：其實每年我們都會有一定比例的(門店)調(diào)整。當(dāng)你有7000多家門店時，因為合約到期、商街整改不續(xù)約等因素導(dǎo)致的門店關(guān)停，達(dá)到5%-7%的比例，按照經(jīng)驗看來，是正常的。

　　我也希望澄清一點，“關(guān)閉500-600家門店”是誤傳，其實我們是對低效率分銷商進(jìn)行整合。再過一段時間，就能看到這一年我們實際的開關(guān)店數(shù)量、門店凈增數(shù)量。我可以確切地講，我們已經(jīng)完成了今年所有的開店目標(biāo)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：此次整合的分銷商，主要分布在哪種層級的市場?

　　張志勇：根據(jù)人均收入、體育人口這兩個維度，我們主要分為兩大類市場：650多個三線城市以上的市場，比較好對應(yīng)的是縣級市以上;1640多個以縣城為主，主要是農(nóng)村人口。這兩個大市場所呈現(xiàn)出的增長方式是不同的。

　　目前，中國的一線城市以及超大城市有60多個，消費者的購買數(shù)量是下跌的，但最終銷售額是上升的，也就是說商品的單價是上升的。1640多個縣城呈現(xiàn)的是數(shù)量增長。{page_break}

　　我們分銷體系的第一層級有1700多家分銷商，平均每家只有一個店鋪。此次整合500-600家(分銷商)，也就是其中的30%。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：目前外界唱衰、看空李寧公司，你怎么看?

　　張志勇：第一，預(yù)料之中，財務(wù)投資人的做法，沒有對和錯，只是選擇。

　　我們的投資者有兩類，一類是大股東，一類是財務(wù)投資者。對于財務(wù)投資者來說，從全球的投資趨勢來說，就是越來越短線投資。這不是對和錯，就是選擇。這個很正常。

　　第二，人是有感情的，對這些不可能漠視。關(guān)鍵在于，是不是堅持想要的東西，只要是有理由的?，F(xiàn)在，我是這樣選擇的，大家如果覺得有道理，就支持我們、支持這個品牌，讓我們更好地去做執(zhí)行。

　　我始終認(rèn)為，中國一定會出大品牌。剩下的就是(公司)能力的比較。競爭最麻煩的是，不要追隨別人，要有你自己獨特的競爭戰(zhàn)略和執(zhí)行路徑。當(dāng)然，比的是市場份額、品牌價值，(在這個基礎(chǔ)上)再用時間維度來衡量。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：明年會是你們最艱難的一年嗎?

　　張志勇：我如果做得好的話，甚至比2010年更好，而不應(yīng)該是更差，我說的是市場份額。

　　從做生意來說，關(guān)鍵是看市場份額。銷售的拉動，是通過以多開新店的方式來實現(xiàn)，還是單店增長模式，這是非常重要的。如果是開店模式增長，初期一般是1:4的基礎(chǔ)鋪貨量，雖然你的銷售量很大，但是市場份額(實際銷售量)并沒有那么大。

　　我們2011年的增長方式非常明確，首先要把效率提上來。這需要我們和供應(yīng)商、零售商來協(xié)同，這是我最緊急要管理的事情，主要原因是成本巨變。

　　比如供應(yīng)商，我們東南沿海的供應(yīng)商產(chǎn)能喪失嚴(yán)重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來工人;到了內(nèi)地，招到人，但是成本上升。

　　對我們來說，需要給供應(yīng)商增加人工費用，要給零售商增加扣點，這整個增加的成本里面，在你對零售端的消費者溢價中，你能解決多少。自己消化的話，還要面臨各種財務(wù)指標(biāo)的考核。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：眼下調(diào)整對公司的影響，在決策時，李寧有否意料到?

　　張志勇：我重點看的風(fēng)險底線是市場份額。只要這個數(shù)值是穩(wěn)定的，就不用擔(dān)心。我們現(xiàn)在是穩(wěn)穩(wěn)地在第二位。對我來說，關(guān)鍵是我要和大股東做到協(xié)同，要把我們既定的目標(biāo)和戰(zhàn)略，不折不扣地執(zhí)行下去。這是最核心的。

　　我們不能因為這些謠言受到干擾，甚至有人懷疑我們將來對品牌的投入。即使明年增速沒有變高，但并不代表我沒有能力去投入更大的推廣，不代表我沒有能力加快整個品牌的重塑，只要我有足夠的現(xiàn)金。這是我們要真正堅持的。

　　最終我要看到的是，我要的目標(biāo)市場，在我們的每一個步驟里，是否有得到。把這個精確化，也就沒有問題了。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：李寧品牌重塑前后的目標(biāo)消費群變化很大，會否流失掉既有的消費者?

　　張志勇：一旦形成自己的消費人群，而要轉(zhuǎn)換新的目標(biāo)客戶時，這個難度非常大，我們是希望將原本并不是我們的忠誠客戶變成忠誠客戶。

　　以往，我們的品牌忠誠度高、群體層級高、數(shù)量也很大，我們的問題出在結(jié)構(gòu)上。“結(jié)構(gòu)”問題是兩方面，我們的主要消費人群年齡偏大，此外，更多的是價格消費者。價格消費者對于產(chǎn)品的實際功能很看重，而價值消費者除了實際功能，還看重感覺。我們希望的主要人群是價值消費者。

　　中國的體育用品市場，最近三五年內(nèi)，會往兩個方向發(fā)展：基礎(chǔ)市場，定位的是價格消費者;品牌市場，鎖定的是價值消費者。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：李寧對分銷商的“整合”具體方式是什么?

　　張志勇：一是由原來的經(jīng)銷商直接收購、直營。從長遠(yuǎn)的策略方向來說，這是最佳的模式。另一種方式是分銷商整合，選擇其中比較好的分銷商，讓他做大規(guī)模。

　　對經(jīng)銷商、分銷商，我們現(xiàn)在越來越注重產(chǎn)品知識和產(chǎn)品功能點的培訓(xùn)。我們的訂貨會一般是5天，現(xiàn)在有三天是培訓(xùn)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：按照預(yù)期，李寧品牌重塑需要多長時間能夠有效益?

　　張志勇：事實上，李寧品牌重塑從2007年就開始準(zhǔn)備了。做品牌需要有時間，不能一蹴而就。

　　從現(xiàn)在的執(zhí)行來看，最容易執(zhí)行的是每一季的廣告創(chuàng)意;相對容易執(zhí)行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期是12-18個月，其中服裝能更快一些契合新的品牌定位;速度最慢的就是整合零售店，7000多家零售店，按照以往的速度，一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年的時間，加速一些，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。

　　(品牌重塑實質(zhì)上就是)從品牌的表現(xiàn)、到產(chǎn)品、再到零售店，整合到一起形成一致的新印象，而且是反復(fù)的刺激，這是個過程。

　　對我們來說，還有一個問題就是，我們不是一個新品牌，而是改造一個品牌，它有既有的品牌印象、既有的消費人群。某種程度上，創(chuàng)造新品牌比改造品牌要容易一些。