上世紀(jì)80年代，當(dāng)比爾 古德(Bill Good)在亞拉巴馬州的奧本大學(xué)(Auburn University)讀書時，他曾在當(dāng)?shù)匾患颐绹∩砥鞑纳a(chǎn)廠打零工。后來，隨著來自亞洲的低成本競爭壓力越來越大，美國這類企業(yè)最終都不見了蹤跡。

　　古德之后為一家總部位于佐治亞州哥倫布(Columbus)的燒烤架生產(chǎn)商Char-Broil LLC工作，其間他于2004年參與決策將該公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)從美國轉(zhuǎn)移到了中國?；貞浧疬@個過程，他的描述是“極為痛苦”。這類決定在當(dāng)時成為一股潮流，導(dǎo)致美國制造業(yè)的就業(yè)人數(shù)在1997年到2010年間減少了大約600萬，相當(dāng)于全部制造業(yè)就業(yè)人數(shù)的三分之一。

　　去年9月份，古德終于朝著逆轉(zhuǎn)這股潮流的方向邁出了一小步。作為惠而浦公司(Whirlpool Corp. WHR -6.58% )設(shè)在格林威爾(Greenville)工廠的經(jīng)理，他將該公司旗下KitchenAid品牌手持式攪拌器的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)回了美國本土。過去六年里，該產(chǎn)品的生產(chǎn)一直外包給一家中國工廠。這家工廠位于惠州市，距離廣州不遠(yuǎn)。

　　古德說，在惠而浦做出決定要恢復(fù)格林威爾工廠這款產(chǎn)品的生產(chǎn)后，“大家紛紛擊掌慶賀，這一點(diǎn)都不意外。”

　　惠而浦這個決定幫美國增加了多少就業(yè)?25人左右吧。

　　這款攪拌器生產(chǎn)業(yè)務(wù)的回歸代表了過去兩年間正在悄然發(fā)生的一個趨勢：一些在過去幾十年間離開美國到中國等低成本國家和地區(qū)扎根的制造業(yè)工作，如今開始回歸美國本土。不過，這種趨勢影響之有限也盡顯無遺。古德表示，與十年前不同，如今將工廠設(shè)在亞洲已不再是個理所當(dāng)然的選擇了?；荻脂F(xiàn)在還考慮將更多小家電的生產(chǎn)轉(zhuǎn)回美國。

　　不過，惠而浦以及其他許多公司將部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)回美國的做法，迄今并未帶來大量的新增就業(yè)機(jī)會。惠而浦這款攪拌器的大多數(shù)零部件，包括它的電機(jī)，都還是在中國制造。因?yàn)榛荻衷诿绹也坏焦?yīng)商為他們提供價格足夠低廉的原材料。攪拌器的塑料部分將在美國生產(chǎn)，但用于生產(chǎn)這些配件的一部分生產(chǎn)設(shè)備是新近從中國購進(jìn)的。

　　美國總統(tǒng)奧巴馬(Barack Obama)今年2月參觀了Master Lock設(shè)在密爾沃基(Milwaukee)的一家工廠，同時對該公司將部分業(yè)務(wù)從亞洲轉(zhuǎn)回美國表示敬意。但實(shí)際上Master Lock此舉只帶來了大約100個左右的就業(yè)機(jī)會。奧的斯電梯公司(Otis Elevator Co.)計劃將一些生產(chǎn)業(yè)務(wù)從墨西哥挪到南加州，預(yù)計這將產(chǎn)生約360個新增就業(yè)機(jī)會?？ㄌ乇死展?Caterpillar Inc. CAT )、通用電氣公司(General Electric Co. GE )和福特汽車公司(Ford Motor Co. F )都有類似舉動，并創(chuàng)造出幾千個新增就業(yè)機(jī)會。

　　就在美國制造商紛紛調(diào)整生產(chǎn)策略的同時，美國的制造業(yè)就業(yè)狀況正在出現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象，盡管復(fù)蘇的腳步相當(dāng)緩慢。在1998年到2010年間，美國的制造業(yè)就業(yè)人口減少了35%，而之后這幾年里實(shí)現(xiàn)了4.3%的增長，制造業(yè)就業(yè)人數(shù)增加48.9萬人，至現(xiàn)如今的1,190萬人。就業(yè)增長大多要?dú)w功于經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，而非制造業(yè)的回歸。不過，據(jù)經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)IHS Global Insight預(yù)計，制造業(yè)就業(yè)人數(shù)今年還將實(shí)現(xiàn)3.2%的增長，而同期整體就業(yè)增幅預(yù)計僅為1.6%。

　　制造業(yè)生產(chǎn)力與創(chuàng)新聯(lián)盟(Manufacturers Alliance for Productivity and Innovation)的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹尼爾 梅克斯特羅斯(Daniel Meckstroth)稱，“我們正變得越來越有競爭力。”制造業(yè)生產(chǎn)力與創(chuàng)新聯(lián)盟是位于美國弗吉尼亞州艾靈頓(Arlington)的一家研究機(jī)構(gòu)。

　　回歸倡議協(xié)會(Reshoring Initiative)主席哈里 莫澤(Harry Moser)預(yù)計，過去幾年里，至少有2.5萬份制造業(yè)和相關(guān)支持性工作被帶回了美國。相對于浩瀚的失業(yè)大軍，這不過是滄海一粟。然而莫澤相信，隨著企業(yè)開始重新考量海外生產(chǎn)的成本問題，制造業(yè)回歸趨勢的潛力還很大?；貧w倡議協(xié)議是一家致力于推動制造業(yè)回歸美國本土的非營利機(jī)構(gòu)。

　　制造業(yè)專家表示，做出回歸的決定取決于大量不斷變化的因素，包括稅賦、監(jiān)管法規(guī)、匯率因素和政府是否有鼓勵措施等。而他們認(rèn)為，對于包括鞋和服裝在內(nèi)的一些商品而言，美國制造大概永遠(yuǎn)不再是個可行的選擇了。

　　麻省理工學(xué)院(Massachusetts Institute of Technology)工程系統(tǒng)專業(yè)教授、供應(yīng)鏈管理專家大衛(wèi) 辛奇-利維(David Simchi-Levi)在今年1月到2月間對105家公司進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果顯示，其中39%的企業(yè)正在考慮將部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)回美國本土。

　　近幾年來，亞洲工資水平大幅上升，中美兩國之間的工資差距有所縮小，這讓一些企業(yè)感覺，美國制造的吸引力增加了。美元在過去十年里持續(xù)貶值，也增加了美國制造商品的競爭力。此外油價上漲增加了跨洋運(yùn)輸?shù)某杀?，從而讓本土制造更具?yōu)勢。

　　但無論如何，中國和其他亞洲國家在許多商品上的競爭優(yōu)勢依然非常明顯。一旦專業(yè)技術(shù)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)成熟后，要想再挪動位置難度很大。譬如智能手機(jī)在中國的現(xiàn)狀就是如此。而且在諸如工程系統(tǒng)和自動化機(jī)械操作等對于生產(chǎn)流程至關(guān)重要的領(lǐng)域，美國缺乏掌握相應(yīng)技術(shù)的技術(shù)工人。美國的企業(yè)稅也比其他大多數(shù)工業(yè)大國要高。

　　制造業(yè)生產(chǎn)力與創(chuàng)新聯(lián)盟的梅克斯特羅斯說，“并不是說制造業(yè)將會大批涌回美國。”實(shí)際情況將是，美國的情況會變得更平衡一些，企業(yè)在考慮將生產(chǎn)線放在本土還是海外時，會更謹(jǐn)慎地權(quán)衡一下利弊。亞洲不再是必然的選擇。

　　全球企業(yè)如今仍在亞洲擴(kuò)大產(chǎn)能，以滿足那里快速增長市場的需求。不過，辛奇-利維表示，已有越來越多的人開始質(zhì)疑，在亞洲工廠生產(chǎn)北美市場所需產(chǎn)品的做法是否合理。他說，企業(yè)正在向著本地生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，即在亞洲生產(chǎn)供應(yīng)亞洲市場的商品，供美國消費(fèi)者消費(fèi)的商品則放到北美生產(chǎn)。

　　咨詢公司Hackett Group的供應(yīng)鏈管理專家科特 雅各比(Cort Jacoby)表示，對于諸如重型機(jī)械在內(nèi)的體積很大或是份量很重的商品而言，回歸本土生產(chǎn)的可能性較高，因?yàn)橄鄬r格而言，這類產(chǎn)品的運(yùn)輸成本很高。雅各比稱，其他可能回歸本土生產(chǎn)的商品包括，經(jīng)常需要依照消費(fèi)者要求來改換顏色或是款式的昂貴商品，比如高級成衣、家具或是像惠而浦的攪拌器這樣的家用電器。他還表示，制造商若是生產(chǎn)諸如食品或是嬰兒產(chǎn)品等對安全性要求極高的商品，他們可能也會選擇將生產(chǎn)線放在美國本土，因?yàn)檫@樣他們可以密切監(jiān)督到所有原材料的供應(yīng)商。

　　對惠而浦來說，將手持式攪拌器生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移回美國，是在經(jīng)過一番復(fù)雜的計算后做出的決定：比如說，運(yùn)輸和庫存方面所節(jié)約的成本，足以彌補(bǔ)向美國工人支付較高工資而增加的成本?；荻诌€能夠?qū)σ患椰F(xiàn)成的美國工廠加以利用，改善其生產(chǎn)流程使其更加自動化。而對于每一家考慮回歸的制造商而言，這些成本都不盡相同。

　　不是每家公司都能得出同樣的結(jié)論。惠而浦的競爭對手之一、總部位于美國克里夫蘭的納科公司(Nacco Industries Inc)將旗下Hamilton Beach品牌的全部家用電器都外包給中國的生產(chǎn)商，該公司也沒有將這部分生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移回國內(nèi)的計劃。納科公司首席執(zhí)行長小阿爾弗雷德.M 蘭金(Alfred M. Rankin Jr.)表示，以經(jīng)濟(jì)效益來看，專門為這類產(chǎn)品在美國新建工廠并不劃算。

　　與納科公司情況不同，惠而浦在美國保留了一家生產(chǎn)攪拌器的工廠。這家位于格林威爾的工廠主要生產(chǎn)KitchenAid品牌的立式攪拌器。這類體積較大的攪拌器從來沒有被外包到海外去生產(chǎn)，其中一個原因在于，該產(chǎn)品屬于高端產(chǎn)品，零售價格至少在230美元左右，比起其他家用電器，這類產(chǎn)品受到的價格競爭壓力較小。要生產(chǎn)零售價只有39美元的手持式攪拌器，惠而浦無需專門建一家新工廠，而是可以利用現(xiàn)有的工廠，而且連供應(yīng)商也基本可以使用同一批。

　　古德于2010年到這家位于格林威爾的工廠出任主管。上任初期他的一項(xiàng)首要工作就是，研究是否可以將部分外包海外的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移回美國本土生產(chǎn)，他希望借此方式來擴(kuò)充該工廠的產(chǎn)品線。他和他的員工們開始計算手持式攪拌器生產(chǎn)所需的各項(xiàng)成本。

　　就勞動力成本來說，盡管中國工人的工資收入增長很快，但中國的優(yōu)勢依然明顯。在惠而浦這家格林威爾工廠工作的生產(chǎn)線工人一般每小時工資大約在12.40美元到16.50美元之間，此外還有福利。而根據(jù)波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)賈斯汀 羅斯(Justin Rose)提供的數(shù)據(jù)，在中國東部制造業(yè)中心地區(qū)，工人每小時的工資水平至多不過3.40美元到3.50美元。羅斯最近剛剛幫波士頓咨詢公司準(zhǔn)備了一份關(guān)于制造業(yè)回歸的研究報告。盡管中國的工資水平只是格林威爾地區(qū)的大約四分之一，但對制造商而言，實(shí)際造成的差距沒有這么大。羅斯預(yù)計，美國制造業(yè)工人每小時的產(chǎn)量平均是中國工人的三倍左右，因?yàn)樵诿绹詣踊潭雀?，生產(chǎn)流程也更高效。

　　2010年年末，古德到惠而浦位于密歇根州本頓港(Benton Harbor)的總部，為公司負(fù)責(zé)小型家電業(yè)務(wù)的大衛(wèi) 埃利奧特(David Elliott)做了一次幻燈片演示。埃利奧特回憶說，當(dāng)時他對在美國生產(chǎn)手持式攪拌器的做法持懷疑態(tài)度，“我懷疑這個決定大概永遠(yuǎn)都不會令人信服。”

　　在聽完古德的演示后，埃利奧特讓他回去再想想有沒有更多減少成本的辦法。古德和他在格林威爾的團(tuán)隊(duì)決定，將每條生產(chǎn)線上的工人數(shù)量從八人減至六人。要達(dá)到此目的，他們需要自動化完成部分產(chǎn)品測試，并將線路系統(tǒng)簡化。古德的團(tuán)隊(duì)還同他們的塑料原料供應(yīng)商Core Systems LLC進(jìn)行了更多磋商。這家總部位于美國俄亥俄州佩恩斯維爾(Painesville)的供應(yīng)商同意讓自己的工人承擔(dān)往攪拌器塑料外殼上貼商標(biāo)的工作，從而減少了惠而浦工人的工作量。

　　2011年年初，埃利奧特批準(zhǔn)了這項(xiàng)修改后的計劃，為那年9月份手持式攪拌器生產(chǎn)重新回到格林威爾鋪平了道路。

　　在這條新產(chǎn)品線上，六名工人并肩站立。隨著產(chǎn)品在一條綠色傳送帶上移動，每個人每次都要按照相同的順序完成一系列的工作。這個六人組成的小組每30秒完成一臺手持式攪拌器的組裝和測試?；荻终f，這款產(chǎn)品的生產(chǎn)在2005年被外包到中國，與2005年前這款攪拌器最初在美國生產(chǎn)時的產(chǎn)量相比，如今美國工廠一位工人每小時的產(chǎn)量大約提高了24%。

　　惠而浦公司負(fù)責(zé)設(shè)計這條生產(chǎn)線的工程師托德 馬吉(Todd Magee)說，“所有工人的工作進(jìn)展速度必須相同，不能稍有閃失，否則你就落后了。”便利的安排可以幫些忙：生產(chǎn)線上設(shè)有放杯子的托盤，一些工人把礦泉水瓶放在上面。

　　工人中也有女性，布倫達(dá) 沃爾斯(Brenda Walls)是其中一個。沃爾斯是個資深員工，在惠而浦工廠已工作15年。身著牛仔褲和綠色T恤的她回憶起當(dāng)年手持式攪拌器被外包到中國生產(chǎn)時的情形：“我以為它們永遠(yuǎn)不會回來了。”

　　這條生產(chǎn)線如今比過去高效的一個原因在于，所有工人們需要的零件或是工具，都在不超過一到兩英尺的范圍內(nèi)──這是自2005年以來的又一項(xiàng)創(chuàng)新。馬吉說，“每件物品都有自己的擺放位置，而且總是固定在同一個地方。”工廠地板上貼有標(biāo)簽，確切地告訴人們垃圾桶應(yīng)該放在哪里。

　　惠而浦首席執(zhí)行長杰夫 費(fèi)蒂格(Jeff Fettig)說，由于如今手持式攪拌器的生產(chǎn)回到了美國，公司可以更加靈活機(jī)動。如果零售商突然提出想要不同的顏色或是不同的設(shè)計，惠而浦能夠在一兩周之內(nèi)交貨，而之前從中國的工廠生產(chǎn)并運(yùn)回調(diào)整后的產(chǎn)品，則需要至少一個月的時間。“不管市場出現(xiàn)什么變化，我們都可以跟著變，”費(fèi)蒂格邊說邊打了個響指。

　　手持式攪拌器回歸美國生產(chǎn)對于Core Systems這樣的供應(yīng)商來說也是個好消息。這家塑料模具生產(chǎn)商的總裁比爾 李奧巴卡(Bill Loebbaka)表示，為惠而浦提供手持式攪拌器零部件的新訂單讓他可以再招大約10個全職工人，使得公司的工人總數(shù)達(dá)到300人左右。此外從其他生產(chǎn)業(yè)務(wù)回歸美國的制造商那里，Core Systems也爭取來了新的訂單。

　　Core Systems也降低了成本，這一部分是通過訓(xùn)練工人同時操作幾部機(jī)器以及重新組織工廠生產(chǎn)的方式實(shí)現(xiàn)的。工廠調(diào)整后，成品可以擺放至一起，零件不再需要總是被到處轉(zhuǎn)移。而且一部分原先需要人工完成的工作，被交給了機(jī)器人。

　　李奧巴卡稱，對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，原材料成本，主要是塑料的成本，占到總成本的62%到78%，而勞動力成本所占比例只有8%到12%。他說，一家高效的美國制造商能夠利用極少的人工生產(chǎn)出產(chǎn)品，這樣的企業(yè)能找到辦法給中國企業(yè)迎頭痛擊。

　　盡管這么說，李奧巴卡還是不得不與中國企業(yè)打交道。最近由于訂單量增加，Core Systems需要買一些新的塑料成型機(jī)，而他發(fā)現(xiàn)，只有海天國際公司(Haitian International)這家中國機(jī)械制造商能夠給他提供最低廉的價格以及最快的交貨速度。