每一次危機，總會帶來一些不安，但同時又為行業(yè)帶來一次新的革新!在全球經(jīng)濟下滑的今天，鞋服業(yè)的代理加盟渠道模式再次被推到風口浪尖，“去代理商化”成為很多企業(yè)的選擇，緊隨而來的是一些動蕩。

　　經(jīng)濟環(huán)境再次觸發(fā)“去代理”的躁動

　　世行下調(diào)中國今年GDP預期至8.2%，中國GDP增速快速下降，宏觀經(jīng)濟的下滑終于在零售市場顯現(xiàn)，零售市場的價格戰(zhàn)、渠道庫存的積壓、業(yè)績增速下滑等等，甚至有某著名上市公司希望我們介入他們的短期業(yè)績提升項目，以“優(yōu)化”報表。

　　另一方面，我們看到作為整個零售市場重要環(huán)節(jié)——“代理商”被推上案板，成為刀俎之下的魚肉，大有“國進民退”之勢：

　　8月28日達芙妮中部地區(qū)數(shù)個城市加盟商齊聚上海，抗議達芙妮總部“過河拆橋”，以“全場99元”形式拉響“價格戰(zhàn)”強迫加盟商交出加盟權;

　　2011年，柒牌收回河南代理商，建立直營分公司，期間只收回70多家門店，隨即投入大量資源發(fā)展市場;

　　2012年，某著名體品品牌秘密商討是否要收掉代理商;

　　上海億經(jīng)咨詢近期接觸的一些客戶也屢屢談及“自營”，似乎自營已經(jīng)成為這些企業(yè)的戰(zhàn)略重點。難道企業(yè)只有這種選擇嗎?難道曾經(jīng)立下汗馬功勞的代理商就此被抹殺?

　　過往爆發(fā)式的增長在當今環(huán)境下的確已經(jīng)一去不返，這刺痛了企業(yè)的管理者，盡管他們不會承認，但這種“刺痛”一直在和代理商合作中存在著，如鯁在喉，隱隱作痛!

　　代理制面臨的新挑戰(zhàn)促使變革——向零售轉(zhuǎn)型

　　中國零售市場的商業(yè)成本連年上漲，據(jù)上海億經(jīng)咨詢零售研究部門的統(tǒng)計結(jié)果顯示，2012年的店鋪租金較去年平均上漲15%左右，而且商業(yè)地產(chǎn)的“繁榮”直接或者間接地促使員工成本的上升，總體成本的上升而購買意愿的下降成為“去代理商”的導火索!

　　我們看到，隨著市場的發(fā)展，鞋服業(yè)價值鏈的兩個核心主體正面臨新挑戰(zhàn)：

　　挑戰(zhàn)1：行業(yè)競爭態(tài)勢嚴峻，增長模式遭遇瓶頸。持續(xù)多年的跑馬圈地式的水平增長遇到瓶頸;而傳統(tǒng)的“圈地”銷售策略將在高成本、低盈利的終端首先遇到挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)快速傳導至代理商，直到企業(yè)總部。

　　挑戰(zhàn)2：“代理制”決定了企業(yè)最后“一公里”嚴重依賴代理商，擴展意愿下降阻礙企業(yè)前進步伐。代理商是企業(yè)通向消費者的“交通樞紐”，承擔了整個完整價值鏈的“后半程”，他們的停滯，讓企業(yè)有些難以習慣。

　　挑戰(zhàn)3：靠批發(fā)起家的代理商缺乏規(guī)范化連鎖運營能力，企業(yè)的策略無法落地、終端潛能無法最大化發(fā)揮。

　　但是，這些挑戰(zhàn)不應該讓代理商成為犧牲品，盲目的“去代理”可能最終會影響企業(yè)的經(jīng)營成果。我們很清楚，代理商在很多方面具有超越企業(yè)的優(yōu)勢，如：運營成本控制能力、人脈資源社會關系、當?shù)氐南M把握能力、對門店開發(fā)的把握能力等等。如果由自營分公司代替代理商，首先便會導致運營成本增加，職業(yè)經(jīng)理人的引入還有一個很大風險——增加個體代理成本，這個是企業(yè)在表面上看不到的。“去代理”對于以省區(qū)總代理制起家的企業(yè)來說風險更大。

　　我們真正要做的是彌補代理商某些能力的不足，如：門店運營能力、增值型業(yè)務開展能力(促銷推廣、品牌建設等)、區(qū)域性企業(yè)管理能力等。也就是說正確的解決思路是圍繞“零售”開展變革，而不是單純的“自營”。

　　即使拋開經(jīng)濟環(huán)境的影響，在有限的市場里，消費品牌化、渠道扁平化是一個必然趨勢，這種趨勢也將迫使代理商轉(zhuǎn)型，從“純銷售”到“品牌化運營”的轉(zhuǎn)型，從“粗放批發(fā)”到“專業(yè)零售”的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的第一選擇是幫助和促使代理商轉(zhuǎn)型成區(qū)域性的品牌零售商。

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　　代理商渠道的管理轉(zhuǎn)變——自營化管理

　　在當前渠道發(fā)展階段，單純依賴代理商自我轉(zhuǎn)型的確不現(xiàn)實，通過代理商管理模式的轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)整體變革目標，將是企業(yè)穩(wěn)健而現(xiàn)實的選擇。一方面能強化零售功能，一方面能培養(yǎng)自己的零售隊伍，可進亦可退。所以，企業(yè)要做的不是“去代理”，而是把代理商當作自營分公司來管理，把加盟店當作自營店來管理。

　　→自營化管理的重點

　　重點之一：監(jiān)督和指導代理商在管理模式上實現(xiàn)“粗放管理”到“公司化規(guī)范化經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變。根據(jù)上海億經(jīng)咨詢的多年經(jīng)驗，這里面有三個關鍵任務：

　　1、優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)以適應基于總部和代理商關鍵業(yè)務鏈無縫對接和完善雙方職能。

　　2、設計基于零售轉(zhuǎn)型的薪酬績效體系，導入零售管理指標，納入公司績效體系。

　　3、通過管理體系的優(yōu)化，支持代理商公司強化商品管理體系、渠道管理體系、零售運營體系和區(qū)域推廣體系。

　　重點內(nèi)容之二：在企業(yè)整體策略指引下，推動代理商三個核心能力建設：

　　1、建立規(guī)范化、標準化的門店精細化運營能力建設模型，并且將這種模型推動到渠道和終端執(zhí)行。

　　2、提升代理商在區(qū)域開展品牌推廣能力，支撐企業(yè)從批發(fā)到品牌零售的轉(zhuǎn)變。

　　3、幫助代理商建立以需求為導向、以生命周期為風向標的商品管理能力。

　　→自營化管理的方式

　　畢竟代理商不是企業(yè)的分公司，加盟店也不是企業(yè)自家門店，在自營化管理的方式上，我們需要采取顧問式和家長式相結(jié)合的方式。用顧問式向代理商公司成員提供中肯、專業(yè)的建議，使用家長式的威嚴督促代理商執(zhí)行改革措施。

　　→自營化管理的實現(xiàn)途徑

　　要實現(xiàn)代理商自營化管理，企業(yè)必須逐漸建立代理商管理長效體系，提高企業(yè)總部對代理商的管控能力，進而推動代理商公司落實企業(yè)總部在區(qū)域的戰(zhàn)略/策略。這里面包含兩項關鍵動作：組織力量的建設和管理指標體系的建立。組織力量中可以包含跨部門的專業(yè)型成員和管理型的專門人員，這些力量甚至可以嵌入到代理商組織。而對代理商管理指標不再是簡單的訂貨額和回款額，而是涵蓋市場指標、零售指標、產(chǎn)品指標、管理指標等方面，并把這些指標納入企業(yè)總部對代理商的管理體系當中。當然，很重要的一點是，無論是組織力量的建設還是管理指標體系的建立，都是建立在企業(yè)總部對代理商績效分析的基礎之上的，這也是自營化管理行動的前提