危機(jī)ごとに、常にいくつかの不安をもたらしているが、同時に業(yè)界に新たな革新をもたらしている！世界経済が低迷している今日、靴服飾業(yè)の代理加盟チャネルモデルが再度押されて、「代理店化」は多くの企業(yè)の選択となり、続いて來たのは一部の激動である。

経済環(huán)境は再度“代理に行きます”の暴動を觸発します。

世銀は中國の今年のGDP予想を8.2%に引き下げ、中國のGDP成長率が急速に低下し、マクロ経済の下降がついに小売市場に現(xiàn)れた。小売市場の価格競爭、ルート在庫の滯積、業(yè)績の伸び率の低下など、ある有名上場企業(yè)は彼たちの短期業(yè)績向上プロジェクトに介入して、「最適化」の報告書を提出したいと望んでいる。

一方、私たちは全體として見ています。

重要な一環(huán)――「代理店」はまな板に押され、包丁とまな板の下の魚となり、大いに「國進(jìn)民退」の勢いがある：

8月28日にダファニー中部地區(qū)の數(shù)都市が上海に加盟し、ダファニー本社の「川を渡って橋を解體する」に抗議し、「場內(nèi)99元」形式で「価格戦」を鳴らして加盟者に加盟権を渡すよう強(qiáng)要しました。

2011年、チルは河南代理店を回収して、直営支社を設(shè)立して、期間は70數(shù)軒の店舗だけ回収して、すぐさま大量の資源を投入して市場を発展します。

2012年、ある有名ブランドは代理店を沒収するかどうかを秘密に検討しています。

上海の億円は最近接觸したいくつか取引先を通じて(通って)もしばしば“自営”に言及して、自営はすでにこれらの企業(yè)の戦略の重點(diǎn)になったようです。

まさか企業(yè)はこのような選択しかないですか？かつて汗馬の功労を立てた代理店はここで抹殺されますか？

過去の爆発的な成長は今の環(huán)境では確かにもう一回も帰ってこないです。これは企業(yè)の管理者を傷つけました。彼らは認(rèn)められませんが、このような「痛み」はずっと代理店と協(xié)力して存在しています。

代理制が直面する新たな挑戦は変革を促す。

中國の小売市場の商業(yè)コストは毎年上昇しています。上海億通のコンサルティング小売研究部門の統(tǒng)計によると、2012年の店舗賃貸料は去年の平均より15%ぐらい上がりました。また、商業(yè)不動産の「繁栄」は直接または間接的に従業(yè)員のコストの上昇を促しています。

私たちは市場の発展に伴い、靴と服の業(yè)界価値チェーンの二つの核心主體が新たな挑戦に直面していることを見ました。

挑戦1：業(yè)界の競爭狀況が厳しい、

ボトルネックに遭遇する。

長年続けてきた走馬圏式のレベルの成長はボトルネックに遭遇しました。伝統(tǒng)的な「圏地」販売戦略は高コスト、低収益の端末でまず挑戦されます。このような挑戦は急速に代理店に伝わり、企業(yè)本部に至ります。

挑戦2：「代理制」は企業(yè)の最後の「一キロ」が代理店に深刻に依存し、拡張意欲が低下して企業(yè)の前進(jìn)を妨げることを決定しました。

代理店は企業(yè)が消費(fèi)者に通じる「交通の中樞」であり、全體の価値チェーンの「後半距離」を負(fù)擔(dān)しています。

挑戦3：卸売りによる代理店は規(guī)範(fàn)化チェーン運(yùn)営能力が不足しており、企業(yè)の戦略が著地できず、端末潛在能力が最大化できない。

しかし、これらの挑戦は代理店を犠牲にしてはいけません。盲目的な「代理に行く」は最終的に企業(yè)の経営成果に影響を與えるかもしれません。

代理店は多くの面で企業(yè)の優(yōu)位性を超えています。例えば、運(yùn)営コストコントロール能力、人脈資源社會関係、現(xiàn)地の消費(fèi)把握能力、店舗開発に対する把握力などがあります。

代理店の代わりに自営子會社が導(dǎo)入されれば、まず運(yùn)営コストが増加し、キャリアマネジャーの導(dǎo)入には大きなリスクがあります。

「代理に行く」というのは省區(qū)総代理制で起業(yè)する企業(yè)にとって危険が大きいです。

私達(dá)が本當(dāng)にしたいのは代理店のいくつかの能力の不足を補(bǔ)うことです。例えば、店舗運(yùn)営能力、増値型業(yè)務(wù)展開能力（販促普及、ブランド建設(shè)など）、地域企業(yè)管理能力など。

つまり、正しい解決策は「小売」をめぐる変革であり、単なる「自営」ではない。

経済環(huán)境の影響を捨てても、限られた市場において、消費(fèi)ブランド化、ルートの平坦化は必然的な傾向であり、この傾向は代理店にモデルチェンジを余儀なくされ、「純販売」から「ブランド化運(yùn)営」へと転換し、「粗放卸売り」から「専門小売」へと転換される。

企業(yè)の第一選択は代理店を地域的なブランド小売業(yè)に転換させることです。

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現(xiàn)在のルート発展段階では、単に代理店の自己転換に依存するのは現(xiàn)実的ではなく、代理店管理モデルの転換を通じて全體的な変革目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することは、企業(yè)の穏健かつ現(xiàn)実的な選択である。

小売機(jī)能を強(qiáng)化する一方で、自分の小売チームを育成することができます。

だから、企業(yè)がするのは「代理に行く」のではなく、代理店を自営支社として管理し、加盟店を自営店として管理しています。

→自営化管理のポイント

重點(diǎn)の一つ：代理店を監(jiān)督し、指導(dǎo)し、管理モードで「粗放管理」から「會社化規(guī)範(fàn)化経営」への転換を?qū)g現(xiàn)する。

上海の億年の経験によると、この中には三つの重要な任務(wù)があります。

1、組織構(gòu)造を最適化し、本部と代理店のキーな業(yè)務(wù)チェーンに適応してシームレスにドッキングし、雙方の機(jī)能を改善する。

2、小売の転換に基づく報酬パフォーマンスシステムを設(shè)計し、小売管理指標(biāo)を?qū)毪贰绀违靴榨┅`マンスシステムに組み入れる。

3、管理體系の最適化を通じて、代理店會社が商品管理體系、ルート管理體系、小売運(yùn)営體系と區(qū)域普及體系を強(qiáng)化することをサポートする。

重點(diǎn)內(nèi)容の二：企業(yè)全體の戦略案內(nèi)の下で、代理店の3つの核心能力建設(shè)を推進(jìn)する：

1、規(guī)範(fàn)化、標(biāo)準(zhǔn)化された店舗の精密化運(yùn)営能力建設(shè)モデルを構(gòu)築し、このモデルをルートと端末に推進(jìn)する。

2、代理店の地域でのブランド普及能力を向上させ、企業(yè)の卸売りからブランド小売への転換をサポートする。

3、代理店を助けて、需要をガイドとして、ライフサイクルを標(biāo)的とする商品管理能力を確立する。

→自営化管理の方式

結(jié)局、代理店は企業(yè)の支店ではなく、加盟店も企業(yè)の店舗ではなく、自営化管理の方式で、顧問式と家長式を結(jié)合する方式をとる必要があります。

コンサルタント式で代理店會社のメンバーにケン、プロの提案を提供し、家長式の威厳を使って代理店に改革措置を?qū)g行させる。

→自営化管理の実現(xiàn)経路

代理店の自営化管理を?qū)g現(xiàn)するには、企業(yè)は徐々に代理店管理の長期効果體系を確立し、企業(yè)本部の代理店に対する管理能力を向上させ、ひいては代理店會社の地域における企業(yè)本部の戦略/策略の実行を推進(jìn)しなければならない。

この中には二つの重要な動作が含まれています。組織力の建設(shè)と管理指標(biāo)體系の建立です。

組織力の中には部門を跨ぐ専門型のメンバーと管理型の専門家が含まれてもいいです。これらの力は代理店組織に組み込むこともできます。

代理店の管理指標(biāo)は簡単な注文額と返卻額ではなく、市場指標(biāo)、小売指標(biāo)、製品指標(biāo)、管理指標(biāo)などを含み、これらの指標(biāo)を企業(yè)本部の代理店に対する管理體系に組み入れる。

もちろん、重要なポイントは、組織力の建設(shè)や管理指標(biāo)體系の構(gòu)築に関わらず、企業(yè)本部が代理店のパフォーマンス分析に基づいて設(shè)立したことです。これも自営化管理行動の前提です。