作為傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先驅(qū)者，蘇寧電器(轉(zhuǎn)型之路)走的并不是那么平坦，甚至過程中充滿了荊棘。就連一向看好蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的資本市場(chǎng)，近期對(duì)其的態(tài)度也發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變，他們紛紛選擇“隔離”蘇寧云商，這與8個(gè)月前受到資本市場(chǎng)熱捧的蘇寧云商形成了鮮明的反差，也有可能這一開始就是一場(chǎng)為資本市場(chǎng)排演的戲。

　　蘇寧V購(gòu)，一種高明的自救

　　而如今，這出資本市場(chǎng)的大戲恐怕又將再次上演。據(jù)悉，近日蘇寧上線全新服務(wù)產(chǎn)品“蘇寧V購(gòu)”，為消費(fèi)者提供私人的專屬定制服務(wù)。該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹，蘇寧V購(gòu)將在全國(guó)范圍內(nèi)打造一批V購(gòu)導(dǎo)購(gòu)員，消費(fèi)者只要在線上進(jìn)行預(yù)約，到店便可享受V購(gòu)導(dǎo)購(gòu)員的全程接待與陪同服務(wù)，導(dǎo)購(gòu)員可以根據(jù)消費(fèi)者個(gè)人情況給予整套家電解決方案。

　　不可否認(rèn)，蘇寧這招棋走的很妙，很符合當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷之道。早在2年前，我就強(qiáng)調(diào)過“搬箱子的電商沒有出路，差異化競(jìng)爭(zhēng)才是明天，而可以做的差異化，就是全套解決方案、回歸消費(fèi)者購(gòu)物初衷”。又正如我們常提到的電鉆的案例，消費(fèi)者購(gòu)買電鉆并不是為了機(jī)械設(shè)備，而是為了墻上的那個(gè)洞。同理，消費(fèi)者購(gòu)買家電也不是為了冰冷的機(jī)械設(shè)備，而是為了營(yíng)造一種生活氛圍(場(chǎng)景)。

　　形象一點(diǎn)的說，蘇寧V購(gòu)這步棋就像是線下的什么值得買(某導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)站)，通過制造“內(nèi)容”吸引客流，再利用商品銷售變現(xiàn)、獲利。從邏輯上來看，這條路也的確可行，并且未來大有所為。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)家電類產(chǎn)品的“技術(shù)”了解甚少，往往都是聽從身邊的朋友推薦，或者線下導(dǎo)購(gòu)員推薦才可以做出消費(fèi)決策。

　　捫心自問，你知道現(xiàn)在最好的空調(diào)是什么品牌、什么型號(hào)、好在哪里嗎?相信大多數(shù)人都不知道這個(gè)答案，包括我在內(nèi)，在沒有購(gòu)買需求的前提下，我根本不會(huì)主動(dòng)關(guān)心空調(diào)品類的新品，與新技術(shù)的利用。就算是二度消費(fèi)，也大都是聽朋友介紹，才會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生一定的了解，并作出替換的消費(fèi)決策。

　　蘇寧V購(gòu)正是想抓住用戶消費(fèi)家電時(shí)“消費(fèi)決策成本”的這個(gè)痛點(diǎn)，這更像是一種“自救”的行為，是線下導(dǎo)購(gòu)的升級(jí)。在流量入口缺失的情況下，蘇寧云商充分發(fā)揮了門店的價(jià)值，讓線下門店反向?yàn)榫€上電商帶流量，從戰(zhàn)略學(xué)角度來看，這不失為一個(gè)當(dāng)前階段的高明之舉。

　　骨感現(xiàn)實(shí)，充滿荊棘的路

　　然而理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨干，這樣的戰(zhàn)略恐怕難以落地。

　　首先是導(dǎo)購(gòu)人員的利益和成本，如果采用傳統(tǒng)銷售關(guān)聯(lián)的方式，那只是換湯不換藥，導(dǎo)購(gòu)還是會(huì)繼續(xù)忽悠消費(fèi)者，促使消費(fèi)者購(gòu)買更多、銷售提成更高的商品，這些產(chǎn)品是不是消費(fèi)者想要的、適合消費(fèi)者的，導(dǎo)購(gòu)人員或許并不關(guān)心，他們只會(huì)關(guān)心自己的最終利益(薪資)能否得到滿足。

　　而如果采用固定利益(薪資)的方法，對(duì)于蘇寧而言，又將會(huì)是一筆不小的開支。利益太少，則無法調(diào)動(dòng)導(dǎo)購(gòu)人員的積極性、服務(wù)熱情;利益太多，人員成本將是個(gè)問題(給多少合適)。所以如何調(diào)和導(dǎo)購(gòu)人員的利益和成本，將會(huì)是阻礙該戰(zhàn)略發(fā)展的首要問題。

　　其次是消費(fèi)者最終支付場(chǎng)景、對(duì)象，這個(gè)是蘇寧無法控制的。我們并不能排除消費(fèi)者在體驗(yàn)完蘇寧V購(gòu)的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)后，然后去天貓、京東等其他電商下單的可能性。因?yàn)樵诜?wù)差異不大的情況下(這里指前端服務(wù)，售后服務(wù)很多廠商自己做了)，價(jià)格就成了影響消費(fèi)者消費(fèi)決策的主要影響因素。而蘇寧的費(fèi)用率擺在那里，銷售價(jià)格過度便宜，要不就是虧本、要不就是壓榨廠商，總之很難持續(xù)。

　　最后就是門店聯(lián)動(dòng)的問題，也就是人的問題。蘇寧采取的是半軍事化的管理方法，特別是在層級(jí)上十分分明，員工見到領(lǐng)導(dǎo)要主動(dòng)問好，更多的中層人員對(duì)張近東言聽計(jì)從。雖然蘇寧在主動(dòng)轉(zhuǎn)型，努力改變現(xiàn)在指令性驅(qū)動(dòng)的管理方法(改變到當(dāng)事者自我驅(qū)動(dòng))，但是這是骨子里的問題，中層們不會(huì)去問，為什么要這樣做，更別提主動(dòng)去想了。如果員工意識(shí)上沒有跟上企業(yè)掌舵人的步伐，執(zhí)行起來會(huì)是什么樣，還真是個(gè)迷。

　　總之蘇寧V購(gòu)，或者說蘇寧的“一體兩翼”(互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，O2O與開放平臺(tái)為兩翼)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)起來真的很難，其轉(zhuǎn)型的路途中充滿了荊棘。不過我想強(qiáng)調(diào)的是，任何變革、自我顛覆的路上，都會(huì)有困難，蘇寧能否挺過去，才是關(guān)鍵問題。