樣本1 安踏(安踏專賣店)：從戰(zhàn)略上全面轉(zhuǎn)型

　　在體育用品行業(yè)內(nèi)，安踏一直都是轉(zhuǎn)型的一個(gè)典范，在行業(yè)最艱難的時(shí)刻仍堅(jiān)守本業(yè)，并率先做出了產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)模式改革。8月6日，安踏體育用品有限公司率先公布了2014年上半年業(yè)績公告，營業(yè)額和利潤均超過20%的雙增長，再次宣告了安踏轉(zhuǎn)型率先取得成效。

　　啟動(dòng)渠道改革

　　2012年，在行業(yè)進(jìn)入寒冬之際，安踏董事局主席兼CEO丁世忠提出安踏要由“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”。從此，安踏開始了大刀闊斧的供應(yīng)鏈和品牌戰(zhàn)略改革。

　　安踏著眼于零售網(wǎng)絡(luò)的可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)行了一系列的店鋪優(yōu)化和升級(jí)的行動(dòng)，在兩年多的時(shí)間里砍掉了近千家店?！暗赇伒馁|(zhì)量，包括位置、大小、店內(nèi)裝潢等比店鋪數(shù)目更為重要?！倍∈乐艺J(rèn)為，基于提升店效、提升盈利能力的目的進(jìn)行的店鋪調(diào)整意義重大，安踏零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)是提高安踏和經(jīng)銷商的盈利能力。

　　在分銷架構(gòu)上安踏進(jìn)一步精簡，組織架構(gòu)更加趨于扁平化，密切監(jiān)控零售商的銷售表現(xiàn)和店內(nèi)的庫存;利用ERP系統(tǒng)收集實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，為零售商提供精確的訂貨指導(dǎo);在零售折扣政策上，較之以往表現(xiàn)更為強(qiáng)勢(shì)，原因是“從長期看能夠加強(qiáng)經(jīng)銷商的競爭力和盈利能力”;在供應(yīng)鏈管理上，安踏加強(qiáng)了彈性供應(yīng)鏈管理，優(yōu)化補(bǔ)貨的彈性和效率，以求能夠滿足產(chǎn)品差異化和當(dāng)季主推產(chǎn)品的市場需求。

　　經(jīng)過兩年的推進(jìn)，零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始見效，隨著經(jīng)銷商的零售運(yùn)營水準(zhǔn)的提高，安踏開始走出低谷。

　　打造核心優(yōu)勢(shì)

　　在品牌方面，安踏用專注的營銷策略提升品牌價(jià)值，不斷通過結(jié)合有影響力的體育資源和宣傳策略提升品牌價(jià)值，與中國奧委會(huì)和中國體育代表團(tuán)的緊密合作，在與水上運(yùn)動(dòng)管理中心、冬季運(yùn)動(dòng)管理中心、拳跆運(yùn)動(dòng)管理中心展開合作的同時(shí)，日前又與體操運(yùn)動(dòng)管理中心達(dá)成了全面的戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步強(qiáng)化代表中國體育精髓的形象。

　　同時(shí)安踏還專注于為最廣大的普通消費(fèi)者提供最高性價(jià)比的專業(yè)體育用品。在2013(2013專賣店)年底，安踏啟動(dòng)了“實(shí)力無價(jià)”籃球戰(zhàn)略，推出399元的“國民球鞋”，通過高性價(jià)比打破行業(yè)慣例，也更明確了自己產(chǎn)品的定位，實(shí)現(xiàn)了與國際品牌的差異化競爭。

　　作為實(shí)施轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，安踏在行業(yè)下滑期也堅(jiān)持加大科研投入，打破產(chǎn)品同質(zhì)化僵局，提升商品競爭力。安踏擁有的運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室是國內(nèi)體育用品行業(yè)唯一的國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。2014上半年，安踏在科研方面的投入為銷售成本的4.2%，接近9500萬元。

　　“安踏的復(fù)蘇，不代表整個(gè)行業(yè)的復(fù)蘇?！倍∈乐艺J(rèn)為，并非所有企業(yè)都能從低谷中走出來，“國內(nèi)的體育用品市場不存在復(fù)蘇還是沒有復(fù)蘇的情況，一直以來都在增長的，對(duì)于體育用品企業(yè)而言，關(guān)鍵是找準(zhǔn)定位，并且抓住屬于自己的市場份額?！?/p>

　　樣本2 太陽海：深耕細(xì)分領(lǐng)域

　　作為一家體育用品公司，太陽海的名字在品牌林立的泉州鞋服產(chǎn)業(yè)中，可以說默默無聞。但這也正符合企業(yè)本身的特質(zhì)——專為國外各大知名運(yùn)動(dòng)品牌代工，現(xiàn)在一年出口額有幾個(gè)億。在近幾年行業(yè)整體形勢(shì)并不樂觀的情況下，太陽海在代工上也進(jìn)行了市場細(xì)分，專為各大國際品牌生產(chǎn)足球服、跑步服和騎行服等特殊品類的產(chǎn)品。特別是在跑步服和騎行服兩類功能性較強(qiáng)的裝備上，太陽海已經(jīng)做出了心得，并順勢(shì)打造出了自有品牌，成為在體育用品行業(yè)中探索轉(zhuǎn)型較為成功的企業(yè)。

　　專注細(xì)分領(lǐng)域代工

　　太陽海董事長丁思泉出身晉江陳埭，從童裝行業(yè)轉(zhuǎn)為國際代工?！澳菚r(shí)在晉江幾乎遍地都是鞋服代工，競爭壓力十分激烈，于是，公司便開始選擇性地接一些比較小眾的訂單。漸漸地，我發(fā)現(xiàn)一些歐美市場對(duì)跑步和騎行等特殊服裝的增長量越來越大，就決定轉(zhuǎn)型做這個(gè)。”正是因?yàn)檫@一定位，在近幾年戶外運(yùn)動(dòng)開始大規(guī)模爆發(fā)時(shí)，尤其是風(fēng)生水起的騎行市場，讓太陽海也成為受益者。

　　在做代工的十幾年里，太陽海積累起非常好的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，許多國際大牌的專業(yè)跑步、騎行、足球裝備都在太陽海下單。“能說得上來的品牌基本都和我們合作過?！倍∷既f，本屆世界杯哥斯達(dá)黎加國家隊(duì)的隊(duì)服和球迷服是他們制造的，太陽海與洪都拉斯國家隊(duì)贊助商樂途合作已經(jīng)有十幾年了，這次也是通過該贊助商與哥斯達(dá)黎加國家隊(duì)搭上了線。“最高峰的時(shí)候，我們一屆世界杯就承接六七支球隊(duì)的隊(duì)服生產(chǎn)訂單。除了足球服，太陽海一直是騎行服和跑步服世界頂尖品牌的授權(quán)制造商。”

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打品牌策略

　　在穩(wěn)固代工根本的同時(shí)，丁思泉還有條不紊地推出自有品牌“力為”，主打跑步服和騎行服等專業(yè)領(lǐng)域裝備。在推出短短兩三年時(shí)間里，力為就打開了一片市場，銷量逐年翻倍增長，特別是跑步服成為國內(nèi)專業(yè)跑步裝備領(lǐng)域銷量前三的品牌。

　　在培育“立為”品牌上，丁思泉并不冒進(jìn)，也不急于求成。他沒有通過大規(guī)模的造牌在短時(shí)間內(nèi)提升品牌知名度，也沒有開專賣店，而是通過論壇逐漸滲透進(jìn)目標(biāo)消費(fèi)群體里。目前“力為跑步社區(qū)俱樂部”有幾萬名注冊(cè)會(huì)員，而且在全國范圍內(nèi)贊助了幾百支騎行隊(duì)和一些大的跑步俱樂部。盡管“力為”的跑步服一套定價(jià)200多元，而騎行服更是高達(dá)八九百元，但銷量仍是逐年翻倍增長。