2014年5月28日，母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司與英國(guó)Tesco合資獲得政府批準(zhǔn)，Tesco將以中國(guó)134個(gè)門店及19個(gè)購(gòu)物商場(chǎng)和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購(gòu)合資公司20%的股權(quán)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)控股80%。

　　半年后這一天，重組終于邁出了實(shí)質(zhì)性一步——華潤(rùn)萬(wàn)家華南大區(qū)103家門店與樂(lè)購(gòu)15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實(shí)現(xiàn)商品、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接。此后，華北、東北、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。

　　這是一場(chǎng)史無(wú)前例的并購(gòu)。一直以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)外資攻城略地，如入無(wú)人之境，如今中國(guó)零售企業(yè)正反其道而行之，向外資巨頭發(fā)起了反擊。

　　這也造就了中國(guó)零售業(yè)最大的重組案。華潤(rùn)萬(wàn)家與Tesco，一個(gè)是具有30年零售發(fā)展史的央企，一個(gè)是有著95年歷史的外資;一個(gè)是中國(guó)最大的連鎖超市，一個(gè)是全球第三大零售巨頭。合并后華潤(rùn)萬(wàn)家的銷售收入相當(dāng)于沃爾瑪與家樂(lè)福在華的總和，在全國(guó)所有省份幾乎都能占據(jù)第一。

　　4年前，沃爾瑪曾并購(gòu)臺(tái)資企業(yè)好又多，可至今雙方融合遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期，相互內(nèi)耗的傳聞不絕于耳。盡管華潤(rùn)萬(wàn)家集團(tuán)以并購(gòu)起家，幾乎年年收購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)，可面對(duì)全球第三大零售巨頭，面對(duì)諸多方面遠(yuǎn)比其先進(jìn)的Tesco，二者能否避免重蹈覆轍仍是巨大的考驗(yàn)。

　　轉(zhuǎn)型捷徑

　　這場(chǎng)重組，還要從2014年5月29日說(shuō)起。

　　在雙方合資獲得中國(guó)政府批準(zhǔn)的第二天，Tesco中國(guó)每一個(gè)員工都接到了兩封電子郵件。前一封是樂(lè)購(gòu)CEO菲利普(Philip)所寫，后一封來(lái)自華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰。

　　在信中，菲利普表示，“我們已經(jīng)完成了與華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)建立合資公司的協(xié)議簽訂流程，雙方將共建中國(guó)最大的食品零售商。這是新啟程的開始，華潤(rùn)萬(wàn)家的本土知識(shí)和我們?nèi)蚧腔鄣慕Y(jié)合會(huì)讓合資公司有絕佳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿??！?/p>

　　洪杰第一次對(duì)Tesco員工說(shuō)道，“即日起，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司和英國(guó)Tesco共同組建的零售合資公司開始正式運(yùn)作……此次合資公司的成立，是中西文化的一次前所未有的高度融合，我期待與大家一起努力，共同促進(jìn)中國(guó)零售業(yè)的繁榮發(fā)展!”

　　看到這里，每一個(gè)Tesco員工意識(shí)到樂(lè)購(gòu)已經(jīng)易主，傳聞已久的大整合即將拉開帷幕。

　　兩個(gè)企業(yè)原是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，員工都知道雙方有著巨大的差異。在中國(guó)，華潤(rùn)萬(wàn)家有著3800多家自營(yíng)賣場(chǎng)，其中五六百家大型門店，員工26萬(wàn)人，銷售額已過(guò)千億元;Tesco有著135家大型門店，員工2.6萬(wàn)人，卻因水土不服只有百億規(guī)模。

　　不過(guò)，華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰認(rèn)為，差異越大、互補(bǔ)性才越高。在外人看來(lái)，Tesco中國(guó)一直深陷虧損，冒著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、中西企業(yè)文化碰撞的風(fēng)險(xiǎn)去重組得不償失，可對(duì)于苦尋轉(zhuǎn)型之路的洪杰來(lái)說(shuō)卻如獲至寶。

　　洪杰曾多次在公司內(nèi)部對(duì)數(shù)十萬(wàn)員工分析當(dāng)前零售業(yè)的困境——企業(yè)經(jīng)歷了30年發(fā)展，進(jìn)入了千億門檻，但市場(chǎng)也發(fā)生著深刻的變化：宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、下行壓力加大，消費(fèi)增長(zhǎng)乏力、公務(wù)消費(fèi)被遏制，勞動(dòng)成本攀升、門店租金大漲，網(wǎng)絡(luò)渠道崛起、沖擊傳統(tǒng)市場(chǎng)。

　　此外，“中國(guó)零售業(yè)平均利潤(rùn)率只有1%”的行業(yè)困境加劇了企業(yè)的生存壓力，“尋找轉(zhuǎn)型路徑”成為一個(gè)老套但流行的現(xiàn)實(shí)選擇。就在深陷虧損、無(wú)力自拔的Tesco心生退意、急欲出售在華業(yè)務(wù)時(shí)，苦尋出路的洪杰意外發(fā)現(xiàn)了一條捷徑。

　　在洪杰看來(lái)，Tesco全球供應(yīng)鏈體系能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、走出去的戰(zhàn)略;強(qiáng)大IT系統(tǒng)和客戶分析能力可加速企業(yè)從經(jīng)營(yíng)渠道向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變;電商的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)恰恰滿足了華潤(rùn)萬(wàn)家“觸電”發(fā)展需求……而Tesco在華缺少的本土化經(jīng)驗(yàn)與千億銷售規(guī)模卻正是華潤(rùn)萬(wàn)家所長(zhǎng)。

　　這是中國(guó)本土最大連鎖超市獲得“持久生存能力”必須跨過(guò)的一道門檻，而外部環(huán)境變換正將這種“變革的需要”變得更加急迫。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩、消費(fèi)增長(zhǎng)乏力、勞動(dòng)力成本上升以及網(wǎng)商新渠道的沖擊，已經(jīng)走過(guò)整整30年歷史的華潤(rùn)萬(wàn)家急需借這次對(duì)外資的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　借并購(gòu)、借融合推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，這在洪杰腦海中已形成一條清晰的變革“捷徑”。他用“The　end　ofthe　beginning”來(lái)形容當(dāng)下華潤(rùn)萬(wàn)家所處的環(huán)境與現(xiàn)狀。這是二戰(zhàn)時(shí)英國(guó)首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役(盟軍從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn))時(shí)發(fā)表的演講標(biāo)題。

　　咖啡與茶

　　華潤(rùn)萬(wàn)家與Tesco的重組，股權(quán)合資僅僅是合作的入場(chǎng)券，實(shí)現(xiàn)雙方融合、進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型才是合作的目的。

　　2010年，沃爾瑪曾并購(gòu)臺(tái)資企業(yè)好又多，轟動(dòng)一時(shí)?？僧?dāng)初設(shè)定的目標(biāo)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到，相互內(nèi)耗、融而不合的傳聞不絕于耳，已成前車之鑒。此次，華潤(rùn)萬(wàn)家與Tesco的重組前景一樣不被外人所看好。

　　5月29日后，華潤(rùn)萬(wàn)家人員開始主動(dòng)與Tesco接洽。華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)法務(wù)行政總監(jiān)劉長(zhǎng)生記得，華潤(rùn)人員第一次正式與樂(lè)購(gòu)接觸的情形。

　　“當(dāng)時(shí)進(jìn)入樂(lè)購(gòu)，大家是抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，因?yàn)閷?duì)方在很多方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越我們。樂(lè)購(gòu)給我們的印象是處處有著濃郁外資氣息，不僅體現(xiàn)在辦公環(huán)境‘高大上’，更從前臺(tái)借貸、墻上張貼的文化宣傳資料、會(huì)議組織等細(xì)節(jié)處感受到管理、運(yùn)營(yíng)流程嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范?！眲㈤L(zhǎng)生認(rèn)為，中外企業(yè)的合資首當(dāng)其沖的難題就是東西方文化的兼容。

　　難怪，Tesco從頂新國(guó)際集團(tuán)手中收購(gòu)樂(lè)購(gòu)后，把中國(guó)作為最重要的市場(chǎng)之一，制定出雄心勃勃的中國(guó)計(jì)劃。10年來(lái)，從全球派駐的數(shù)百名頂級(jí)高管和專家團(tuán)隊(duì)為中國(guó)區(qū)植入了純正的英式文化，早已滲透到企業(yè)的“毛細(xì)血管”中(詳見本期《全球第三大零售商Tesco撤離中國(guó)內(nèi)情》)，這使得華潤(rùn)萬(wàn)家與Tesco之間有著巨大的差異。

　　Tesco沿襲英式企業(yè)管理，施行的是中央集權(quán)制，信奉管理規(guī)范化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，總部和中國(guó)區(qū)擁有著絕對(duì)的權(quán)力，大區(qū)和門店只是決策的執(zhí)行者，如采購(gòu)實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)卻失去了本地特色;華潤(rùn)實(shí)行區(qū)域負(fù)責(zé)制，大區(qū)有著相當(dāng)自主空間，總部與大區(qū)采購(gòu)商品的比例6：4，門店兼顧地區(qū)特色。

　　對(duì)于員工，Tesco因其中央集權(quán)而時(shí)時(shí)處處要求員工遵守制度章程，執(zhí)行決策不打折扣;而華潤(rùn)更多提倡發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工變革、創(chuàng)新。恰恰相反的是，Tesco的文化對(duì)員工包容性大，給員工自由度較高，如早上上班通常不會(huì)嚴(yán)格限制時(shí)間，出差為保證個(gè)人隱私，允許單人單間，對(duì)屬于個(gè)人的假期較為尊重;但華潤(rùn)萬(wàn)家卻需要員工上下班時(shí)打卡、簽到。

　　這種差別還表現(xiàn)在員工薪水福利的不同，Tesco作為外資企業(yè)，薪金保密，但普遍流傳于雙方員工中的說(shuō)法是，同等級(jí)別Tesco員工薪水是華潤(rùn)萬(wàn)家的兩到三倍。不過(guò)，即使對(duì)于優(yōu)秀員工，Tesco外籍高管也不同意給予金錢上的獎(jiǎng)勵(lì);而華潤(rùn)萬(wàn)家優(yōu)秀員工卻可在年度表彰激勵(lì)大會(huì)上領(lǐng)取數(shù)萬(wàn)元大獎(jiǎng)。

　　在Tesco，車輛配屬高管個(gè)人，多是奔馳寶馬，司機(jī)是服務(wù)型工作，會(huì)選擇在高管居住地附近招聘，為接送方便可以開車回家;但華潤(rùn)是央企，人與資產(chǎn)首先要遵從制度的約束，公車不能私用，下班公車入庫(kù)。重組后，Tesco部分超標(biāo)車也被拍賣。

　　即使在稱呼上，央企與外資也有著明顯的不同。Tesco高管與員工之間是平等的，員工遵從英國(guó)習(xí)慣面對(duì)CEO直呼其名，員工之間也多以英文名字相稱;可在央企華潤(rùn)，部分高管級(jí)別清晰地體現(xiàn)在稱呼上。

　　央企與外資、華潤(rùn)萬(wàn)家與Tesco的差異被洪杰形容為“茶與咖啡”的區(qū)別。在他眼里，中西文化的差異，相互理解認(rèn)識(shí)都會(huì)有偏差。正如不同國(guó)家的人在不同法制環(huán)境下會(huì)對(duì)事情的處理有不同的意見。這種差異需要更多的站在對(duì)方的角度想問(wèn)題。

　　為了實(shí)現(xiàn)融合，洪杰在華潤(rùn)萬(wàn)家內(nèi)部專門啟動(dòng)了“長(zhǎng)征”項(xiàng)目，親任項(xiàng)目組長(zhǎng)。他告誡員工，“長(zhǎng)征”項(xiàng)目跨度長(zhǎng)，預(yù)計(jì)為三年時(shí)間，難度大、涉及部門多，要以包容和開放的心態(tài)接納新團(tuán)隊(duì)，達(dá)成全球智慧與本土經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合。

　　史無(wú)前例的融合

　　“任何重組首當(dāng)其沖的難題就是文化上的融合，而文化融合關(guān)鍵是人員的融合。在組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)切換、供應(yīng)鏈整合等一系列重組之前，華潤(rùn)萬(wàn)家首先開始的是人員的安置。”華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)法務(wù)行政總監(jiān)劉長(zhǎng)生如是介紹道。

　　合資之初，洪杰就曾對(duì)每一名Tesco員工承諾道，“在融合發(fā)展過(guò)程中，合資公司將尊重每一位員工的感受，關(guān)心每一位員工的發(fā)展，積極聆聽每一位員工的意見，認(rèn)真處理涉及員工利益的各種事項(xiàng)，保持人力資源政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性?！?/p>

　　合資前，樂(lè)購(gòu)華南大區(qū)原雜貨部經(jīng)理謝明正在接受晉升前培訓(xùn)，重組卻讓他產(chǎn)生了進(jìn)階計(jì)劃被終止的顧慮，為此他還專門向Tesco中國(guó)區(qū)人力資源部詢問(wèn)。2014年10月、重組后第三個(gè)月，他如愿升任樂(lè)購(gòu)深圳龍城店總經(jīng)理。這一崗位的前任因其希望回老家江西工作，樂(lè)購(gòu)在江西又無(wú)門店，新東家便將其調(diào)任華潤(rùn)萬(wàn)家江