“華潤(rùn)電商e萬(wàn)家即將在2015年2月份之后上線。”華潤(rùn)萬(wàn)家相關(guān)人士表示。盡管華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)(華潤(rùn)萬(wàn)家母公司)三季度報(bào)顯示其零售業(yè)務(wù)虧損7億港元，同比減少935.7%，但這也都不能阻擋華潤(rùn)萬(wàn)家再戰(zhàn)電商的勇氣。

　　而在收購(gòu)Tesco之后，華潤(rùn)萬(wàn)家在超市業(yè)態(tài)的地位也登上了一個(gè)新的高度。華潤(rùn)萬(wàn)家表示將用3年時(shí)間與Tesco實(shí)現(xiàn)融合。此外，在內(nèi)部管理上，華潤(rùn)開(kāi)展了生鮮合伙人制度，黏住員工，提升管理效率。

　　即便如此，利潤(rùn)下滑、電商洶涌來(lái)襲、電商出師不利等陰霾卻依然籠罩著這個(gè)商超大鱷。那么，左手電商，右手樂(lè)購(gòu)，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)功的華潤(rùn)萬(wàn)家能否突圍成功呢?似乎上下求索尚待時(shí)日。

　　再戰(zhàn)電商意難平

　　盡管都在大罵電商價(jià)格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)的時(shí)候，電商傲人的業(yè)績(jī)還是讓人眼饞不已。

　　在剛剛過(guò)去的“雙十一”網(wǎng)購(gòu)狂歡節(jié)，天貓就實(shí)現(xiàn)了571億元的銷(xiāo)售額。于是，在實(shí)體零售紛紛觸網(wǎng)的當(dāng)下，華潤(rùn)萬(wàn)家又一次打響了向電商進(jìn)軍的號(hào)角。

　　據(jù)了解，華潤(rùn)萬(wàn)家新的電商為e萬(wàn)家，與官網(wǎng)域名統(tǒng)一，而LOGO也正在設(shè)計(jì)優(yōu)化中，計(jì)劃在2015年2月份以后正式上線。此外，Tesco的電商業(yè)務(wù)部分也將于華潤(rùn)合并，統(tǒng)一為e萬(wàn)家。

　　但是，在深圳唯實(shí)慧達(dá)企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司高級(jí)咨詢(xún)師陳怡看來(lái)，華潤(rùn)萬(wàn)家在電商上的動(dòng)作較晚。細(xì)數(shù)各大實(shí)體零售企業(yè)，大潤(rùn)發(fā)上線飛牛網(wǎng)，步步高押寶云猴網(wǎng)，沃爾瑪依托1號(hào)店，蘇寧易購(gòu)等，都或多或少的涉足電商。此時(shí)，后來(lái)居上成為擺在華潤(rùn)萬(wàn)家面前的課題。

　　其實(shí)，早在2004年11月，華潤(rùn)萬(wàn)家曾上線電商平臺(tái)萬(wàn)家摩爾，但是主要服務(wù)香港、澳門(mén)地區(qū)，到2009年開(kāi)始擴(kuò)展內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)，最終在2013年以失敗告終，宣告停止經(jīng)營(yíng)。

　　常言道，失敗是成功之母。對(duì)于過(guò)去的失敗，華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰毫不避諱，“做創(chuàng)新的失敗居多，而且第一步往往是錯(cuò)的?！倍鲥e(cuò)的過(guò)程，本身就是具有經(jīng)驗(yàn)意義，他說(shuō)，華潤(rùn)萬(wàn)家現(xiàn)在是一家千億級(jí)別的企業(yè)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)達(dá)到相應(yīng)的規(guī)模時(shí)，品牌發(fā)力才是時(shí)候。

　　對(duì)此，陳怡對(duì)其表示了自己的期待。她指出，通過(guò)學(xué)習(xí)其他同行做電商的經(jīng)驗(yàn)，能夠看得更清楚，也可為自己上線做電商做更充分的準(zhǔn)備。同時(shí)，華潤(rùn)的自有品牌，連同Ole’直接進(jìn)口的商品，也相較于其他零售商做電商有自己的優(yōu)勢(shì)。

　　另外，在人才方面，華潤(rùn)萬(wàn)家計(jì)劃采用搭建新班子做電商。洪杰表示，目前已經(jīng)成立一個(gè)獨(dú)立的電商團(tuán)隊(duì)。據(jù)了解，電商業(yè)務(wù)目前由華潤(rùn)萬(wàn)家電商事業(yè)部總經(jīng)理李顥負(fù)責(zé)。

　　而對(duì)于外界所謂的“華潤(rùn)電商是趕鴨子上架”的言論，洪杰的回答似乎透露了玄機(jī)：“現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)和線上競(jìng)爭(zhēng)白熱化，線下比較被動(dòng)，但今天來(lái)看，傳統(tǒng)零售業(yè)的企業(yè)家們姿態(tài)還是非常積極?！?/p>

　　正如業(yè)內(nèi)人士所言的那樣，“做與不做是一回事，做得好與不好是另一回事?！?/p>

　　陳怡也透露，為了匹配電商，華潤(rùn)萬(wàn)家也成立了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，將顧客洞察、顧客分析等事項(xiàng)作為主要的工作。

　　鴛鴦奶茶尚未完成

　　一方面加碼電商，另一方面拓展線下門(mén)店。并購(gòu)Tesco之后的華潤(rùn)能否實(shí)現(xiàn)中國(guó)超市店王目前還是一個(gè)疑問(wèn)。

　　畢竟，英式管理的Tesco和本土企業(yè)華潤(rùn)萬(wàn)家就像”咖啡和茶“一樣，想要沖成一杯完美的鴛鴦奶茶(是港式茶餐廳著名飲品，由“咖啡+牛奶+紅茶”構(gòu)成)，還有很多問(wèn)題要解決。

　　為了實(shí)現(xiàn)融合，洪杰在華潤(rùn)萬(wàn)家內(nèi)部專(zhuān)門(mén)啟動(dòng)了“長(zhǎng)征”項(xiàng)目，親任項(xiàng)目組長(zhǎng)。預(yù)計(jì)用三年時(shí)間完成。

　　但是，在此之前，就有不少企業(yè)融合失敗的案例。例如，沃爾瑪收購(gòu)好又多，花了四年時(shí)間都沒(méi)完全實(shí)現(xiàn)融合，華潤(rùn)萬(wàn)家還需諸多努力。

　　對(duì)此，洪杰表示，中西文化存在差異，相互理解認(rèn)識(shí)都會(huì)有偏差。正如不同國(guó)家的人在不同法制環(huán)境下會(huì)對(duì)事情的處理有不同的意見(jiàn)。這種差異需要更多地站在對(duì)方的角度想問(wèn)題。

　　而融合的過(guò)程會(huì)涉及人事、組織架構(gòu)、信息數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈等多個(gè)方面。首當(dāng)其沖的人事問(wèn)題。

　　對(duì)此，華潤(rùn)給出的政策是只要Tesco員工同意留下，即使超編也在所不惜。業(yè)內(nèi)人士表示，該政策前期有利于快速推進(jìn)融合，但是后期的消化也是一個(gè)挑戰(zhàn)。畢竟Tesco奉行的英式標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)文化。于是，Tesco裁員、關(guān)店等消息不時(shí)見(jiàn)諸報(bào)端。

　　另一方面，華潤(rùn)萬(wàn)家總部一位高管也曾認(rèn)為，經(jīng)過(guò)數(shù)十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、運(yùn)營(yíng)流程、財(cái)務(wù)核算都會(huì)對(duì)應(yīng)在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢(xún)到所處的位置。

　　這也是華潤(rùn)需要學(xué)習(xí)的部分。9月底，華潤(rùn)萬(wàn)家啟動(dòng)的“北斗星”計(jì)劃(派學(xué)員飛抵倫敦、Tesco總部學(xué)習(xí)培訓(xùn))正是補(bǔ)短板的舉措。但不得不說(shuō)，這些的效果都不是短期能夠形成與實(shí)現(xiàn)的。

　　相比人事、企業(yè)文化等短期難以看到成效的融合，數(shù)據(jù)、商品、供應(yīng)鏈的對(duì)接目前已經(jīng)呈現(xiàn)出比較明顯的成效。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至10月31日，Tesco自有品牌已進(jìn)入華潤(rùn)萬(wàn)家華南大區(qū)103家門(mén)店，增加761種單品;后者自有品牌進(jìn)入前者15家門(mén)店，增加750種單品。

　　華潤(rùn)萬(wàn)家正在對(duì)Tesco供應(yīng)鏈進(jìn)行篩選，后者供應(yīng)商將有機(jī)會(huì)進(jìn)入整個(gè)華潤(rùn)萬(wàn)家的采購(gòu)體系，獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以前的訂單。

　　從這一點(diǎn)看，似乎能夠期待美味香濃的鴛鴦奶茶面世。

　　“動(dòng)刀”管理系統(tǒng)

　　招工難、人才不斷流失一直是實(shí)體零售企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

　　為此，當(dāng)下的實(shí)體零售企業(yè)要做的不僅僅是黏住消費(fèi)者，還要黏住員工，特別是核心優(yōu)質(zhì)員工。

　　如果說(shuō)拓展電商是適應(yīng)客流分化，并購(gòu)門(mén)店擴(kuò)大供應(yīng)鏈系統(tǒng)和影響力，那么在越來(lái)越龐大門(mén)店和員工體系面前，修煉內(nèi)功也是亟待解決的問(wèn)題，這就要求集團(tuán)不斷加強(qiáng)精細(xì)化管理，向管理要效率。

　　華潤(rùn)萬(wàn)家就在此方面下功夫。今年7月，華潤(rùn)萬(wàn)家開(kāi)始首次嘗試“生鮮合伙人”制度，希望通過(guò)與生鮮員工做合伙人的方式，來(lái)提升商場(chǎng)員工的積極性與績(jī)效表現(xiàn)，并與員工分享超額業(yè)績(jī)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，互相提升，實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　據(jù)華潤(rùn)萬(wàn)家“生鮮合伙人”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人陳經(jīng)理介紹，今年7月~9月華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)約100家店通過(guò)此項(xiàng)目共創(chuàng)造了超額利潤(rùn)約650萬(wàn)元，其中近300萬(wàn)元已按比例發(fā)放到相應(yīng)員工手中作為分成獎(jiǎng)金。

　　對(duì)于這一做法，陳怡表示贊同。她指出，目前超市最后一塊堡壘是生鮮，產(chǎn)品本身的屬性使得顧客體驗(yàn)非常重要。

　　華潤(rùn)萬(wàn)家合伙人制度激發(fā)了員工，特別是生鮮基層員工的工作積極性。在生鮮這樣的非工業(yè)產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)化程度較低的品類(lèi)推廣合伙人制度，充分授權(quán)和充分激勵(lì)員工，有利于提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)顧客的體驗(yàn)，黏住顧客。

　　華潤(rùn)萬(wàn)家相關(guān)負(fù)責(zé)人還表示，目前還只是針對(duì)生鮮崗位的員工，接下來(lái)會(huì)考慮在更大的范圍內(nèi)實(shí)行這種生意合伙人制度。

　　但業(yè)內(nèi)人士也強(qiáng)調(diào)，這種合伙人制度并不是越多品類(lèi)推行越好，要結(jié)合顧客購(gòu)買(mǎi)該品類(lèi)的購(gòu)物習(xí)慣。例如，一些商品品類(lèi)，例如服裝、書(shū)籍、軟百貨等，消費(fèi)者經(jīng)過(guò)電商多年的培養(yǎng)，養(yǎng)成了網(wǎng)購(gòu)的習(xí)慣，這時(shí)候員工怎么努力顧客也不太會(huì)回來(lái)。此時(shí)，差異化才是重點(diǎn)。

　　其實(shí)，華潤(rùn)萬(wàn)家的“利潤(rùn)分享”計(jì)劃并不是商業(yè)零售業(yè)內(nèi)的單獨(dú)案例，很多企業(yè)為了挽留零售商業(yè)人才，紛紛利用類(lèi)似的模式去增加門(mén)店崗位的吸引力。

　　例如去年家樂(lè)福也推出了“利潤(rùn)分享計(jì)劃”，同時(shí)，先后開(kāi)展了“庖丁學(xué)院”、“蔬果學(xué)院”、“面包學(xué)院”等專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目，通過(guò)特聘資深的專(zhuān)業(yè)老師授課，為學(xué)員的培訓(xùn)提供了堅(jiān)實(shí)的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和薪酬待遇，實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　“零售業(yè)應(yīng)該具備更多的工匠精神和微創(chuàng)新能力?！标愨寡?，在這樣的情況下，向管理要效率的道路還很漫長(zhǎng)，電商絕不是惟一的強(qiáng)大對(duì)手，這場(chǎng)戰(zhàn)役剛剛進(jìn)入高潮。