「華潤電商e萬家は2015年2月以降にオンラインします?！谷A潤萬家の関係者によると。華潤創(chuàng)業(yè)（華潤萬家の親會社）第3四半期の新聞はその小売業(yè)務(wù)の損失を7億香港元と示していますが、同935.7%減少しました。しかし、これも華潤萬家の再戦エレクトビジネスの勇気を阻むことができません。

Tescoを買収した後、華潤萬家はスーパーマーケットでの営業(yè)狀態(tài)の地位も新たな高度に上がった。華潤萬家は3年間でTescoとの融合を?qū)g現(xiàn)すると発表した。また、內(nèi)部管理において、華潤は生鮮パートナー制度を展開し、従業(yè)員にくっつき、管理効率を向上させました。

それでも、利益が下がり、電気屋が殺到し、電気屋の出師が不利になるなどの影は依然としてこの商売を覆っています。では、左手の電気商、右手の楽購、內(nèi)功を強化した華潤萬家が包囲を突破することができますか？

　　再戦する電気商意味が平らかでない

電商の価格戦やよだれ戦を罵倒しているのに、電商自慢の業(yè)績は目に余る。

先ほどの「雙十一」のネット通販カーニバルでは、貓が571億元の売り上げを達(dá)成しました。そして、オフライン小売が次々とネットに觸れた今、華潤萬家は電気商への進(jìn)軍ラッパを鳴らしました。

調(diào)査によると、華潤萬家新しいエレクトビジネスはe萬家公式サイトのドメイン名と統(tǒng)一し、LOGOも設(shè)計最適化中で、2015年2月以降に正式にオンラインする予定です。また、Tescoのエレクトビジネスの部分も華潤に合併され、e萬社に統(tǒng)一されます。

しかし、深圳唯実慧達(dá)企業(yè)管理コンサルティング有限公司の高級コンサルタントの陳怡から見れば、華潤萬家は電気商の動作が遅いです。細(xì)數(shù)の各大実體小売企業(yè)、大潤発オンライン飛牛網(wǎng)、歩歩高押寶雲(yún)猿網(wǎng)、ウォルマートは1號店、蘇寧易購などに頼って、多かれ少なかれ電気商に足を踏み入れます。この時、後來は華潤萬家の前に置かれた課題となります。

実は、2004年11月に華潤萬家は電気商取引プラットフォーム萬社のムーアをオンラインで運営していましたが、主なサービスは香港、マカオ地區(qū)で、2009年に內(nèi)陸部と海外業(yè)務(wù)を拡大し、2013年に失敗に終わって、経営停止を宣言しました。

失敗は成功のもとと言われている。過去の失敗に対して、華潤萬家CEOの洪傑は「革新的な失敗をすることが多く、しかも第一歩は往々にして間違っている?！攻撺工违抓恁互棺泽wが経験的な意味を持っています。彼は華潤萬家は今千億クラスの企業(yè)です。企業(yè)が相応の規(guī)模に達(dá)した時にブランド力が発揮されると言いました。

これに対して陳怡は自分の期待を示した。他の業(yè)者の電気商取引の経験を?qū)Wぶことによって、もっとはっきり見えるし、自分のオンラインに電気商取引をするためにもっと十分な準(zhǔn)備ができると彼女は指摘しています。同時に、華潤の自社ブランドはOle'と一緒に直接輸入した商品も他の小売商と比べて電気商取引をするのは自分の優(yōu)位があります。

また、人材については、華潤萬家は新しいグループを作って電気商をする計畫です。洪傑氏は、現(xiàn)在すでに獨立したエレクトビジネスチームを設(shè)立したと述べた。調(diào)査によると、エレクトビジネスは現(xiàn)在華潤萬家エレクトビジネス事業(yè)部総経理の李顳が擔(dān)當(dāng)しています。

外部のいわゆる「華潤電商は鴨を追い詰める」という言論に対して、洪傑さんは玄機の答えを漏らしたようです。

業(yè)界の人が言っているように、「やるかどうかは別のことです。よくやるかどうかは別のことです?！?/p>

陳怡も電気商とのマッチングのために、華潤萬家もマーケティング部門を設(shè)立し、顧客の洞察、顧客分析などを主な仕事としていることを明らかにしました。

　　オシドリミルクティーはまだ完成していません。

コードネームを入れる一方、ラインを広げて店を降りる。Tesco買収後の華潤が中國のスーパーマーケットの店王を?qū)g現(xiàn)できるかどうかはまだ疑問です。

結(jié)局、イギリス式管理のTescoと地元企業(yè)の華潤萬家はコーヒーとお茶のように完璧なオシドリミルクティーを一杯にしたいです。

融合を?qū)g現(xiàn)するために、洪傑は華潤萬家の內(nèi)部でわざわざ「長征」プロジェクトをスタートしました。プロジェクトリーダーを擔(dān)當(dāng)しました。3年で完成する予定です。

しかし、その前に、多くの企業(yè)の融合が失敗したケースがあります。例えば、ウォルマートの良い買い付けは多いです。四年間をかけて完全に融合できなかったです。華潤萬家はまだ多くの努力が必要です。

これに対し、洪傑氏は、中國と西洋の文化には違いがあり、相互理解の認(rèn)識にも偏りがあると述べました。異なる國の人が異なる法制環(huán)境の下で事の処理に対して異なる意見があるようです。この違いはもっと相手の立場に立って問題を考える必要があります。

融合の過程は人事、組織構(gòu)造、情報データ、サプライチェーンなど多岐にわたる。第一の人事問題

これに対して華潤の政策はTesco従業(yè)員が同意して殘しさえすれば、編集を超えてもいいです。業(yè)界関係者によると、この政策は前期に融合を迅速に推進(jìn)するのに役立つが、後期の消化も挑戦である。結(jié)局Tescoが遂行するイギリス式の標(biāo)準(zhǔn)化した企業(yè)文化です。そこで、Tescoの人員削減や閉店などの情報が度々報道されています。

一方、華潤萬家の本部のある高管も、數(shù)十年を経て、Tescoは世界で最も完備している情報システムを形成しています。企業(yè)管理構(gòu)造、部門設(shè)置、運営プロセス、財務(wù)計算は情報システムに対応すると考えています。どの商品でもシステムの中で位置をはっきり調(diào)べられます。

これも華潤が勉強しなければならない部分です。9月末に華潤萬家がスタートした「北斗星」計畫（學(xué)生をロンドン、Tesco本部に派遣して研修を勉強させます）はまさにショートボードを補う措置です。これらの効果はいずれも短期的に形成され、実現(xiàn)されるものではないと言わざるを得ない。

人事、企業(yè)文化などの短期的な融合に比べて、データ、商品、サプライチェーンのドッキングはすでに比較的に著しい効果が現(xiàn)れています。

データによると、10月31日現(xiàn)在、Tescoの自社ブランドはすでに華潤萬家華南大區(qū)103店舗に入り、761種類の単品を増加しました。後者の自社ブランドは前者の15店舗に入り、750種類の単品を増加しました。

華潤萬家はTescoサプライチェーンをスクリーニングしています。後者のサプライヤーは華潤萬家全體の購買システムに入る機會があります。以前の注文をはるかに超えています。

この點から見ると、美味しいおしどりのミルクティーが期待できそうです。

　　「刃物」管理システム

求人難、人材の流出が続いているのは、小売企業(yè)の直面する重要な課題である。

このために、現(xiàn)在の実體小売企業(yè)は消費者にくっつくだけでなく、従業(yè)員、特に核心の優(yōu)良品質(zhì)の従業(yè)員にくっつきます。

もし電気事業(yè)者を開拓するのが客流の分化に適応するので、合併して店を買収してサプライチェーンのシステムと影響力を拡大するといえば、ますます巨大な店舗と従業(yè)員の體系の前で、內(nèi)功を修練するのも早急に解決する問題で、これはグループに絶えず精密化の管理を強化するように求めて、管理に効率を求めます。

華潤萬家はこの方面で工夫します。今年7月、華潤萬家は初めて「生鮮パートナー」制度を試しました。生鮮社員とパートナーシップを取る方式を通じて、デパートの従業(yè)員の積極性とパフォーマンス表現(xiàn)を向上させ、そして従業(yè)員と超過業(yè)績による経済的見返りを分かち合い、お互いに向上させて、ウィンウィンを?qū)g現(xiàn)したいです。

華潤萬社の「生鮮パートナー」プロジェクト責(zé)任者の陳経理によると、今年7月~9月の華潤萬家南區(qū)の約100店はこのプロジェクトを通じて合計で約650萬元の超過利益を創(chuàng)造しました。そのうち、300萬元近くは比例して従業(yè)員にボーナスとして支給されました。

このやり方に対して、陳怡は賛成した。彼女は、現(xiàn)在スーパーの最後の砦は生鮮で、製品の自身の屬性は顧客の體験を非常に重要にさせると指摘しています。

華潤萬家のパートナー制度は従業(yè)員を激勵しました。特に生鮮の末端従業(yè)員の積極性。生鮮のこのような非工業(yè)制品あるいは標(biāo)準(zhǔn)化の程度の低い品類でパートナー制度を広めて、十分に授権して十分に従業(yè)員を激勵して、サービスの品質(zhì)を高めることに利益があって、顧客の體験を強めて、顧客にくっつきます。

華潤萬家の関連責(zé)任者はまた、現(xiàn)在は生鮮の職場の従業(yè)員だけに対して、これからもっと広い範(fàn)囲でこのようなビジネスパートナー制度を?qū)g行することを考えていると述べました。

しかし、業(yè)界関係者は、このようなパートナーシップ制度は多くの種類が推進(jìn)されているわけではないと強調(diào)しています。例えば、衣類、書籍、ソフト百貨などの商品類がありますが、消費者は電気商の長年の育成を経て、ネットショッピングの習(xí)慣を身につけました。この場合、差別化がポイントです。

実は、華潤萬家の「利潤シェア」計畫は商業(yè)小売業(yè)の単獨判例ではなく、多くの企業(yè)が小売業(yè)の人材を引き留めるために、似たようなパターンを利用して店舗の魅力を高めています。

例えば、去年カルフールも「利潤共有計畫」を発表しました。同時に、「料理丁學(xué)院」、「野菜果學(xué)院」、「パン學(xué)院」などの専門訓(xùn)練項目を展開しました。従業(yè)員の職業(yè)の素養(yǎng)と給料の待遇を昇格させて、ウィンウィンを?qū)g現(xiàn)します。

小売業(yè)はもっと多くの職人精神と革新能力を備えているべきです。陳怡は、このような狀況の下で、管理に効率的な道がまだ長いと言っています。電気商は唯一の強い相手ではありません。