去年O2O轉型熱火朝天，但多數百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯網及新媒體技術。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。

　　但有一點是確定的，那就是要想在傳統的基礎上有所突破，必須要改變傳統企業(yè)自身的組織架構和現有流程，只有這樣才能將傳統百貨業(yè)的日常運營的各個方面(營銷企劃、商品組合、日常營運、付款退貨、物流配送、客戶服務)融合起來，而這也是最難的。

　　百貨業(yè)確實沒有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網，無論其對外數據說得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。

　　以垂直特賣為特色、以北京為根據地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經典案例。但從銷售額和這兩年的發(fā)展來看，其不僅無法獲得資本的認可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺唯品會的零頭。

　　還有王府井百貨的王府井網上商城，更是舉步維艱。

　　萬達百貨和萬達電商無論是在外界還是在內部，和這個趨勢相比都顯得有點擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO只懂賣貨不懂服務，做不好萬達的電商?？稍噯柊儇洏I(yè)線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務呢?

　　對于百貨業(yè)來說，線下是體驗，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務等，這些將由線下來主導和不斷提升的部分目的只有一個：不斷轉化會員到線上平臺形成購買，培養(yǎng)在線購買的習慣。

　　這樣顧客在離開萬達廣場之后仍然屬于萬達，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達的線下變成不能產生價值轉換的體驗店，那么價值(購買)就全部轉換到天貓、京東等電商平臺上去了。

　　這已經是事實。當年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗店，但由于電商建設的滯后和投入太小以及技術實力建設不足等原因，導致京東的線下體驗店成就了京東商城這樣的新平臺。

　　從萬達百貨這次大范圍關店，以及后續(xù)曲德君提到的調整策略上基本可以看出，萬達百貨不再是獨立的子單元，而是會以商業(yè)地產板塊來服務于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬達集團另外三大業(yè)務板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強的聯動和互補的產業(yè)效應。

　　萬達商業(yè)正在從重資產向輕資產轉型，其希望未來更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬達進行商業(yè)設計、運營和管理等。

　　同時，萬達還與快錢共同打造眾籌項目，推出首款互聯網金融產品“穩(wěn)賺1號”。目前“穩(wěn)賺1號”已經完成了2個資產包，可以打造約10個購物中心項目。未來萬達廣場會按照新思路發(fā)展。

　　從這些實踐來看，萬達百貨此次的關店在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上都相當明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強勢的O2O平臺路徑已經非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運營上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術實力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經營優(yōu)勢，都完全對接萬達集團此次開放的戰(zhàn)略調整思路。王健林接下來要做的，就是繼續(xù)帶著王家鐵軍征戰(zhàn)沙場、快速擴張，完成中國70%城鎮(zhèn)化的使命即可。