幾乎所有的紡織品牌企業(yè)上市后，都火熱地投身于規(guī)模擴(kuò)張之中。如今，在人工、原料成本上升之后，加息又致企業(yè)貸款成本提高，擴(kuò)張模式勢必被重新審視。

　　雖然加息之后，商業(yè)地產(chǎn)的總體價(jià)格被一定程度地遏制，但傳導(dǎo)至企業(yè)贏利不可能迅速見效，比重也不會(huì)太高。無論是短期內(nèi)克服成本壓力，還是長期提高資金使用效率，“單店店效”都被認(rèn)為是企業(yè)利潤的潛在增長點(diǎn)。

　　供應(yīng)鏈速度決定議價(jià)權(quán)

　　在前期李寧、七匹狼等上市鞋服企業(yè)高速擴(kuò)張帶來高收益的示范效應(yīng)之下，2010年，2009年陸續(xù)上市的三大家紡企業(yè)——富安娜、羅萊、夢潔仍在延續(xù)這一模式，上市融資后快速拓展渠道，搶占市場份額，三家企業(yè)今年的新增門店計(jì)劃均在300家以上，以符合競爭需求，并將持續(xù)維持高速增長，其中報(bào)成績單也反映出三家企業(yè)都收益頗豐：凈利潤同比分別增長41.77%、58.96%、32.75%。

　　雖然快速渠道鋪陳獲得高收益，但單店的贏利能力和利潤貢獻(xiàn)率并不突出。在行業(yè)各類成本要素上漲的背景之下，有專家已經(jīng)提出，設(shè)法提高單店贏利能力能使終端企業(yè)有效控制費(fèi)用，而收益倍增。

　　“目前家紡企業(yè)渠道擴(kuò)張以專賣店和商場百貨形式為主，商場百貨需要至少半年的成熟期，而專賣店則需要1~2年，加上商業(yè)地產(chǎn)的高費(fèi)用，必然導(dǎo)致贏利期延長。另外，家紡屬于新興行業(yè)，在終端渠道經(jīng)營管理上的提升尚需時(shí)日。”國金證券紡織行業(yè)分析師將門店利潤的瓶頸歸結(jié)于延長的贏利期和渠道管理水平。

　　中國科學(xué)院管理學(xué)院教授韓永生認(rèn)為，時(shí)下終端紡企如果能夠建立快速的供應(yīng)鏈反應(yīng)機(jī)制，改變運(yùn)作方式，供應(yīng)鏈以門店為中心，根據(jù)銷售和消費(fèi)者下訂單，從而降低庫存，將在維持成本不變的情況下，大幅度提高企業(yè)利潤率和資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。例如通過增加訂貨頻率、建立企業(yè)全網(wǎng)銷控系統(tǒng)等方式取得速度優(yōu)勢。用速度取得議價(jià)權(quán)，能夠抵抗成本壓力，提升門店利潤。

　　在提高門店贏利能力方面，終端品牌商并非沒有積極嘗試，羅萊公司去年就將信息部門從以前的二級部門升級為一級部門，還采取了內(nèi)部信息系統(tǒng)集成和渠道整合人員調(diào)配等措施，以及改進(jìn)訂貨制度。富安娜正在加快ERP系統(tǒng)整合和應(yīng)用，優(yōu)化管理架構(gòu)和流程，改善庫存結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)能，減少斷貨，加快供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和效率。夢潔公司今年也開始推行全面訂貨制以便及時(shí)交付客戶訂單，上半年ERP系統(tǒng)覆蓋的門店共達(dá)到500 家左右。

　　外延擴(kuò)張?jiān)谙葍?nèi)生增長在后

　　七匹狼等終端建設(shè)相對成熟的服企則已經(jīng)明顯展露出從外延式擴(kuò)張向內(nèi)生性增長逐漸轉(zhuǎn)變的勢頭，七匹狼中報(bào)顯示，2010年中期，公司擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為3250家，其中直營店299家，直營店比2009年底凈增加79家;加盟店2951家，加盟店比2009年底凈減少78家。

　　經(jīng)過渠道調(diào)整后，上半年七匹狼的新增專賣店僅為1家。周少雄公開表示，目前七匹狼運(yùn)營重點(diǎn)在于提高店效，用單店增長保證長期業(yè)績。分析人士認(rèn)為由于地產(chǎn)和行業(yè)成本上升增加了專賣店負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致其轉(zhuǎn)而提高單店贏利能力。

　　建立快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)確實(shí)是新的競爭格局下提高門店績效和企業(yè)利潤的決勝招，然而實(shí)際運(yùn)作中卻并不容易。

　　“提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度需要從源頭到終端，真正實(shí)施起來還是存在一定難度。”富安娜公司證券部董秘說，“公司一直在堅(jiān)持采用各種方式提高門店店效，但現(xiàn)階段而言，仍會(huì)以外延式擴(kuò)張、拓展門店為主。”

　　國金證券紡織行業(yè)分析師指出，降低存貨，為供應(yīng)鏈提速是涉及到從棉花到面料再到終端的全產(chǎn)業(yè)鏈問題，不是每個(gè)終端紡企都能做成ZARA，現(xiàn)在已有不少終端品牌商通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)精細(xì)化，開發(fā)多線城市的不同產(chǎn)品來適應(yīng)市場變化。就目前來看，家紡企業(yè)還是適合外延擴(kuò)張方式，利用資金，快速占領(lǐng)更多的國內(nèi)市場資源，單店贏利能力不突出只是這一過程中的必經(jīng)階段。

　　“深挖單店店效模式不適合目前正在成長中的家紡和服裝企業(yè)，適合國外成熟的終端企業(yè)，處于高成長期的家紡企業(yè)只要能控制好成本，進(jìn)行店鋪擴(kuò)張仍是現(xiàn)在最合適的發(fā)展模式。”湘財(cái)證券研究所紡織服裝組分析師吳驍宇持同樣的看法，對于紡織服裝終端企業(yè)來說，外延式發(fā)展與內(nèi)生式增長應(yīng)有先后之分，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，充分發(fā)展外延擴(kuò)張之后再提升內(nèi)生增長也為時(shí)不晚。

　　對此，齊魯證券分析師判斷，短期而言，規(guī)模擴(kuò)張仍是競爭焦點(diǎn)，長期來看，渠道布局、品牌塑造將和供應(yīng)鏈管理一起成為決定未來誰將勝出的關(guān)鍵因素。