營銷渠道的控制力與核心競爭力，也令服裝業(yè)界廣泛關注。

　　時至今天，如今的報喜鳥已經(jīng)在深交所上市，而與HAZZYS也已經(jīng)經(jīng)歷了5年的歷程。當合作方式從品牌代理變成了商標使用權，這也就意味著從現(xiàn)在開始，報喜鳥目前的角色已經(jīng)從代理商轉變成了CEO。

　　緣何聯(lián)手LG

　　對于報喜鳥聯(lián)姻LG，韓國的主流媒體是這樣報道的：LG服飾的品牌的授權合同。報喜鳥計劃將在中國當?shù)卦O計和生產(chǎn)HAZZYS品牌的服裝產(chǎn)品，而且今年下半年在上海等地開設6個-7個賣場，LG時尚總經(jīng)理具本杰說：“韓國時裝企業(yè)出口品牌幾乎史無前例。”

　　而對于報喜鳥集團董事長吳志澤而言，結緣LG Fashion就是個機遇。

　　2006年3月，LG集團副總裁、LG服飾集團社長具本辰來到溫州，對報喜鳥總部進行實地考察。

　　眾說周知，LG作為著名的跨國公司，當年在世界500強中排名位居第70多位， 而LG Fashion旗下的品牌HAZZYS是韓國的三大著名服裝品牌之一，那時的年銷售額就近10億美元，主要針對20歲-35歲的消費者，產(chǎn)品屬既現(xiàn)代又傳統(tǒng)的運動休閑類服裝。意欲開拓中國市場的具本辰，正準備在中國尋找合作伙伴。具本辰說，LG產(chǎn)品強調入鄉(xiāng)隨俗、營銷本地化。例如在中國，其產(chǎn)品的設計與開發(fā)均立足中國市場需求，最大限度地滿足中國消費者的要求。因此，他希望和中國頂尖的同行合作，LG負責設計、生產(chǎn)，合作方負責營銷網(wǎng)絡拓展與品牌推廣。其后，具本辰親自帶隊對報喜鳥營銷網(wǎng)絡進行為期一個多月的考察，報喜鳥的品牌知名度和完善的網(wǎng)絡系統(tǒng)，給具本辰留下了很深刻的印象。

　　作為LG集團的副總裁，他當然會希望要求網(wǎng)絡鋪得越多越快越好，形象宣傳也要全面出擊。而當時的吳志澤理智地認為，韓國與中國是完全不一樣的兩個市場，韓國的市場是單一的，而中國有四級市場，欲速則不達，盲目的網(wǎng)絡擴張將會給品牌的長期發(fā)展帶來很大的隱患。尤其是網(wǎng)絡拓展上，LG要求5年內設立500個終端，10年內近1000個。對此，吳志澤有自己的看法，他認為LG Fashion作為名牌服飾，不僅僅靠銷售量打開影響力，而要靠做精做強。2007年3月30日，雙方就各項合作達成統(tǒng)一意見，并在上海簽定框架協(xié)議。

　　當時的業(yè)界人士分析認為，報喜鳥合作之路將會獲得成功，原因在于：一是報喜鳥有相當豐富的營銷經(jīng)驗和多方資源，可以有效避免風險和降低成本;二是其三大自有品牌(報喜鳥、法蘭詩頓、寶鳥)將與兩個代理品牌(HAZZYS、Maurizio Baldassari)形成互補，為其向國際品牌延續(xù)獲得基礎;三是學習積累了包括設計、形象、品牌運作等經(jīng)驗，為其參與國際化業(yè)務奠定基石。

　　如今看來，報喜鳥之所以選擇多品牌戰(zhàn)略，是緣于多品牌戰(zhàn)略與生俱來的優(yōu)勢。首先，由于消費者要求日趨多樣化、差異化，多品牌策略將不同品牌定位于不同的細分市場，有助于滿足不同的消費需求。一個品牌有一個恰當定位，可以贏得某一個消費群;多個品牌有多種特色，可以廣泛占領市場。其次，多品牌策略可以將企業(yè)市場競爭的風險度分攤在不同的品牌上，而每個品牌又都相對獨立，這樣，一旦個別品牌出了問題，也不至于殃及其他品牌及企業(yè)整體形象。如果采取單品牌策略，將企業(yè)所有的資源投入到一個品牌上，一旦品牌的知名度下降，美譽度受損，企業(yè)就要承受巨大的壓力和風險。再次，多品牌策略是打擊競爭對手、保護自己的銳利武器。它有兩方面含義：一方面，多品牌樹起企業(yè)實力雄厚的形象，使競爭對手不敢隨便發(fā)動進攻;另一方面，多品牌策略可以占據(jù)不同的細分市場和銷售渠道，滿足不同消費者的需求，實施嚴密而有效的防御，使競爭者難以插足。

　　多品牌運作能否錦上添花

　　如今，報喜鳥拿下HAZZYS的商標經(jīng)營權，也就是有了對HAZZYS的獨立運作的權利，如果不是這幾年來成功在國內運作HAZZYS品牌，報喜鳥不會花費如此大的精力來繼續(xù)運營這個品牌。然而拿下品牌運營權之后的路，就是一帆風順的嗎?

　　目前發(fā)展多品牌可以選擇三條道路：自己創(chuàng)立品牌、收購國內品牌或者與國際品牌“聯(lián)姻”。而現(xiàn)有的服裝品牌資源已經(jīng)變得越來越少，因而也顯得越來越珍貴，能否搶占資源，將成為下一輪服裝行業(yè)洗牌的關鍵因素之一。

　　當國內的很多服裝品牌逐漸做大做強的時候，他們逐步發(fā)現(xiàn)，一個單一的品牌，已經(jīng)不足以支撐自己繼續(xù)以更高更穩(wěn)的速度高速發(fā)展和擴張。尤其是在國際金融危機的背景下，以及國際消費市場疲軟的狀態(tài)下，要想在國內外的服裝市場站穩(wěn)腳跟并繼續(xù)穩(wěn)步擴張，多品牌運作、細分市場、引進國際品牌是將來一段時間內保持發(fā)展勢頭的必經(jīng)之路。然而回頭縱覽國內很多已經(jīng)做得風生水起的服裝品牌，在多品牌運作這個環(huán)節(jié)上，卻并不都是一帆風順。

　　國內多品牌的領跑者之一當屬杉杉集團，對于多品牌的布局，杉杉集團董事長鄭永剛很早就已經(jīng)言明要搶占國際優(yōu)質資源，提升自身實力。根據(jù)杉杉股份的資料顯示，目前杉杉旗下?lián)碛?0多個服裝品牌，以寧波杉杉時尚服裝品牌管理有限公司為平臺進行統(tǒng)一運作管理。但是也有業(yè)內專家對其有著另外一番看法：雖然品牌繁多，但遺憾的是杉杉沒有強大的主品牌，在沒有主品牌支撐的情況下，杉杉的多品牌戰(zhàn)略就像是一個多品牌疊加在一起的“雜牌軍團”，這讓杉杉這個服裝行業(yè)最早的多品牌開拓者，沒有享受到多品牌帶來的巨額紅利。

　　確實，通過此前報喜鳥的財報也可以發(fā)現(xiàn)，多品牌并沒有給報喜鳥帶來理想的利潤支撐。浙江圣捷羅服飾有限公司在2010年的凈利潤處于虧損狀態(tài)，上海寶鳥服飾有限公司2010的盈利低于2009年，凈利潤為1591萬元，較2009年下跌31.03%，上海比路特時裝有限公司處在虧損狀態(tài)。

　　其實仔細來看國內這些涉足多品牌的企業(yè)，無論是報喜鳥還是杉杉，我們并沒有看到多品牌戰(zhàn)略巨大成功的案例，更沒有哪個集團能在這個行業(yè)做出卓有成效的示范效應，似乎這其中也隱藏著國內服裝行業(yè)的通病——在做多品牌之時，服裝企業(yè)在理念上并沒有轉變。

　　理智地看，多品牌模式有時候也是一把雙刃劍。多品牌策略不僅會增加廣告宣傳費用，更會造成營銷資源分散，如果沒有一個堅實的后盾作為依靠，沒有高素質的企業(yè)經(jīng)營管理團隊和人員素質，多品牌戰(zhàn)略更像是沙灘上的樓閣。

　　實施多品牌戰(zhàn)略，資源被分化是不可避免的，如何應對資源被分化，是服裝企業(yè)必須考慮的問題。在發(fā)展多品牌之后，產(chǎn)、供、銷資源會被分化，由于擔心資源被分化，讓大部分的服裝企業(yè)無法痛下決心，將子品牌獨立于公司之外。這就導致大部分公司僅僅是多做了一個品牌，但從產(chǎn)品線開始到營銷終端，均沒有辦法和主品牌進行區(qū)分。多品牌之路是必須走的，但是如何做到真正享受多品牌帶來的利潤增長，這是一個需要長期學習的過程，而這將影響到國內服裝行業(yè)下一輪洗牌。