以營業(yè)額計(jì)，2011年全球前五大SPA模式服裝集團(tuán)依次是西班牙Inditex、瑞典H&M、美國GAP、日本迅銷、美國The Limited集團(tuán)。其中，Inditex、迅銷、The Limited集團(tuán)分別是ZARA、優(yōu)衣庫和維多利亞的秘密的母公司。Inditex在2011年的營收高達(dá)180億美元，排名第五的The Limited集團(tuán)的凈營收也超過100億美元。

　　這五大服裝集團(tuán)的一個(gè)共同特點(diǎn)是它們都定位于大眾服飾。在此，我們對“大眾服飾”從兩個(gè)維度進(jìn)行定義：首先是風(fēng)格大眾，其次是價(jià)格親民。GAP和優(yōu)衣庫的定位更靠近休閑基本款，ZARA和H&M的風(fēng)格更加時(shí)尚化，維多利亞的秘密則專注于女性內(nèi)衣。這些品牌的價(jià)格都在大眾的承受范圍內(nèi)。

　　它們都是SPA模式的忠實(shí)信徒。SPA的全稱是自有品牌專業(yè)零售商(Speciality Retailer of Private Label Apparel)。該模式由GAP在1986年為定義公司的經(jīng)營體制而首次提出，是一種從商品企劃到生產(chǎn)制造，再到終端零售的全產(chǎn)業(yè)鏈整合的運(yùn)作模式。該模式隨后由于GAP的大獲成功而備受推崇。

　　GAP和SPA

　　GAP有一個(gè)很俗套的美國式創(chuàng)業(yè)故事的開端。1969年，身為房地產(chǎn)開發(fā)商的Donald Fisher在服裝店未能給自己找到合身的牛仔褲，他希望自己開設(shè)的服裝店能夠給顧客提供更豐富的型號和款式，第一家GAP店就此誕生。

　　GAP起初的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，Donald銷售的第一批Levi’s牛仔褲最終被以進(jìn)貨價(jià)處理。但Donald迅速調(diào)整經(jīng)營策略，公司的經(jīng)營很快走上正軌。1976年，GAP成功登陸資本市場。

　　這一時(shí)期發(fā)生了兩件對GAP影響重大的事件。在GAP上市的那一年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)宣布禁止Levi’s限制產(chǎn)品的終端零售價(jià)。當(dāng)時(shí)，Levi’s是GAP非常重要的一個(gè)經(jīng)銷品牌。來自品牌的價(jià)格管制被取消以后，終端零售商為搶奪市場而大打價(jià)格戰(zhàn)，GAP的業(yè)績遭到影響。

　　進(jìn)入80年代以后，Levi’s開始向沃爾瑪這類大賣場供貨。大賣場的集中采購使得它們在采購上占有較大的優(yōu)勢，再加上超市渠道的經(jīng)營成本更低，GAP的價(jià)格優(yōu)勢喪失殆盡。對于渠道商來說，失去成本優(yōu)勢就失去了未來。轉(zhuǎn)型是唯一的出路。

　　其實(shí)從很早起，GAP就開始開發(fā)自有品牌。但是那時(shí)公司的自有品牌并沒有受到足夠的重視。

　　1983年，傳奇職業(yè)經(jīng)理人Millard Drexler加盟GAP，對公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革。Drexler砍掉了其他雜牌，主推GAP。隨后對GAP的品牌定位、終端運(yùn)營和市場推廣等方面也進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)整。1986年，GAP將自己新型的經(jīng)營體制定義為“SPA”。

　　SPA本質(zhì)上是一種垂直整合的銷售形式。GAP時(shí)期的SPA模式更注重品牌塑造和終端運(yùn)營，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。進(jìn)入90年代以后，在全球服裝產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的浪潮下，GAP逐漸將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到制造成本更低的亞洲等地區(qū)?，F(xiàn)在，GAP超過98%的產(chǎn)品在美國本土以外生產(chǎn)。

　　在理順了品牌定位和經(jīng)營模式這兩大難題以后，90年代的GAP開始了快速的外延擴(kuò)張。公司的直營門店從1990年的1092家迅速增長到了2000年的2848家。門店的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，GAP的店均面積從90年代初的400㎡提高到了2000年的1000㎡。GAP的銷售面積在這期間增長了5.6倍。

　　1999年，GAP的營收首次突破100億美元，凈利潤也超過10億美元。從1983年的最低點(diǎn)到2000年2月的最高點(diǎn)，GAP的股價(jià)上漲超過300倍，創(chuàng)造了資本市場的一個(gè)神話。

　　那個(gè)時(shí)候，優(yōu)衣庫的收入才剛剛超過1000億日元，與GAP尚不在一個(gè)數(shù)量級。H&M依舊偏安于歐洲大陸，要等到2000年才進(jìn)入美國市場。ZARA的母公司Inditex集團(tuán)還未上市。GAP用一騎絕塵的業(yè)績把美式休閑服裝和SPA模式推向了全球。

　　但是進(jìn)入本世紀(jì)以后，GAP的業(yè)績增長遭遇了瓶頸。首先是2001年，GAP從大幅盈利直接淪落為全年凈虧損，令市場大跌眼鏡。2004年，GAP的營收達(dá)到163億美元，創(chuàng)歷史新高，但這也成為了GAP此后再也無法逾越的高點(diǎn)。2011年，GAP的營收只有145億美元，十年時(shí)間里幾無增長。

　　GAP陷入了消失的十年。

　　優(yōu)衣庫：Made For All

　　在大洋彼岸有一家與GAP定位相似的品牌，這就是優(yōu)衣庫。

　　百搭和潮代表了服裝風(fēng)格的兩個(gè)極端，優(yōu)衣庫選擇了基本款這個(gè)極端。優(yōu)衣庫的宗旨是生產(chǎn)出人人都可以穿的服裝，這一理念與追求潮流時(shí)尚的品牌背道而馳。

　　早在十年前，優(yōu)衣庫董事長柳井正就提出了打造全球服裝第一品牌的愿景。當(dāng)時(shí)市場上除了遙遙領(lǐng)先的GAP以外，ZARA和H&M也已嶄露頭角。柳井正認(rèn)為，要在這個(gè)行業(yè)里獲勝，就不能單純地依靠模仿別人。“Made For All”成為了優(yōu)衣庫矢志不渝的追求。

　　1984年，優(yōu)衣庫一號店在日本廣島縣開業(yè)，銷售休閑服飾。一年后，優(yōu)衣庫開出了第一家郊區(qū)店，該店大獲成功。從此，郊區(qū)店成為了優(yōu)衣庫的標(biāo)配?，F(xiàn)在，優(yōu)衣庫依然有60%的店鋪位于郊區(qū)。

　　優(yōu)衣庫從成立之日起就堅(jiān)持買斷式進(jìn)貨，這樣有助于公司獲得更低的進(jìn)貨價(jià)格。同時(shí)，在郊區(qū)開店以及倉儲(chǔ)式的自助購物方式也大大地降低了銷售成本，使得優(yōu)衣庫在銷售價(jià)格上擁有較大的優(yōu)勢。

　　當(dāng)時(shí)的一個(gè)社會(huì)大背景是20世紀(jì)90年代初，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅。廣大的中產(chǎn)階級崩塌，導(dǎo)致日本進(jìn)入了“M型”社會(huì)。優(yōu)衣庫提供的價(jià)廉物美的基本款服裝迎合了廣大中低收入群體的喜好。

　　內(nèi)有郊區(qū)店商業(yè)模式的支撐，外有市場需求的推動(dòng)，優(yōu)衣庫進(jìn)入了發(fā)展的快車道。1999年，優(yōu)衣庫的收入突破1000億日元。

　　這個(gè)時(shí)候，優(yōu)衣庫第一件“Made For All”的衣服出現(xiàn)：搖粒絨外套。這種新型面料輕便、保暖，而且具有速干性。優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)了非常豐富的顏色以供消費(fèi)者選擇。這款衣服不但適合平時(shí)休閑穿著，也適合工作場合，它的價(jià)格更是只有1900日元。

　　1998年10月，優(yōu)衣庫搖粒絨外套上市。一經(jīng)推出便風(fēng)靡日本。僅2000年一年，這款衣服就賣出了2600萬件。據(jù)稱，每三個(gè)日本人就擁有一件優(yōu)衣庫的搖粒絨外套。

　　搖粒絨外套的成功推動(dòng)優(yōu)衣庫的業(yè)績在接下來的兩年里實(shí)現(xiàn)了連續(xù)翻番的增長，經(jīng)營利潤更是從1999年的143億日元飆升到2001年的1020億日元。

　　上述事實(shí)足以說明優(yōu)衣庫的邏輯

　　優(yōu)衣庫的成功首先建立在供應(yīng)鏈的效率上。優(yōu)衣庫早期選擇在郊區(qū)開店以及引入自助購物模式在下游終端運(yùn)營上面壓縮了成本。優(yōu)衣庫向上游供應(yīng)鏈要利潤的努力也從未停止過。

　　與優(yōu)衣庫規(guī)范相仿的服裝企業(yè)動(dòng)輒擁有上千家供應(yīng)商，GAP、ZARA莫不如此。但優(yōu)衣庫只有區(qū)區(qū)70家合作工廠，其中約80%的產(chǎn)品在中國生產(chǎn)。優(yōu)衣庫每年上市的款式數(shù)量遠(yuǎn)少于競爭對手，面料也不如其他品牌豐富，這使得優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈相對簡單。優(yōu)衣庫通過與上游工廠簽訂長期合同，扶持優(yōu)秀供應(yīng)商做大做強(qiáng)，以期通過規(guī)?；档凸?yīng)鏈成本。

　　這種集中化的供應(yīng)鏈模式也有利于優(yōu)衣庫深度介入供應(yīng)鏈，控制產(chǎn)品品質(zhì)。1999年4月，優(yōu)衣庫在上海設(shè)立了生產(chǎn)事務(wù)所，管理中國供應(yīng)商的生產(chǎn)。日本原本是一個(gè)紡織大國，積累了一大批成衣制作方面的人才。優(yōu)衣庫組織日本國內(nèi)三十年以上資齡的技術(shù)工人深入中國工廠指導(dǎo)生產(chǎn)。這也即是優(yōu)衣庫的“匠工程”。

　　優(yōu)衣庫的許多單品銷量都達(dá)上百萬件。規(guī)模化的供應(yīng)鏈組織方式使得優(yōu)衣庫的商品成本能壓縮到極限。從1900日元的外套到990日元的牛仔褲，優(yōu)衣庫不斷地刷新消費(fèi)者對價(jià)格底線的認(rèn)知。這讓優(yōu)衣庫在競爭白熱化的休閑服裝行業(yè)里站穩(wěn)了腳跟。

　　2000年前后搖粒絨外套的火爆景象給優(yōu)衣庫指明了第二條核心的商業(yè)邏輯：生產(chǎn)“下一代”的衣服(Next-Generation Clothing)。

　　優(yōu)衣庫的產(chǎn)品表現(xiàn)為“少品種，大批量”。生產(chǎn)“下一代衣服”的意圖就是創(chuàng)造出新的適合所有人穿的衣服。這一原理與高端品牌類似，不同的是高端品牌引領(lǐng)的是時(shí)尚的潮流，而優(yōu)衣庫意欲引領(lǐng)“基本款的潮流”。

　　基本款的研發(fā)更主要體現(xiàn)在面料上。優(yōu)衣庫一直與面料廠商保持著深入的合作關(guān)系。在搖粒絨過后，優(yōu)衣庫還開發(fā)出了如HEATTECH和Silky Dry等新型功能型面料。2011年的秋冬季，優(yōu)衣庫HEATTECH面料的服裝在全球銷售超過1億件，大獲成功。

　　搖粒絨外套在當(dāng)時(shí)可以看作是“下一代服裝”。這件搖粒絨外套推動(dòng)了當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。如今的優(yōu)衣庫已經(jīng)是全球排名第四的國際化服裝品牌，若能再次找到完美的“下一代服裝”，優(yōu)衣庫沖擊全球大眾服裝第一品牌的日子就指日可待。

　　ZARA：Customer-Driven

　　優(yōu)衣庫選擇的是基本款這個(gè)極端，與之相反，ZARA走上了另外一個(gè)極端——快時(shí)尚。

　　關(guān)于快時(shí)尚，關(guān)于ZARA，大家都知道一個(gè)數(shù)據(jù)：15天。這個(gè)數(shù)據(jù)代表了ZARA從發(fā)現(xiàn)時(shí)尚元素，到設(shè)計(jì)、打樣、生產(chǎn)，再到最后配送至終端門店完成商品上架的全部供應(yīng)鏈的反應(yīng)周期。

　　通常拿來與之對比的是GAP，GAP同樣的供應(yīng)鏈反應(yīng)周期約為75天。而國內(nèi)服裝品牌的供應(yīng)鏈周期甚至可能長達(dá)半年、一年之久。唯快不破似乎成為了ZARA異軍突起的核心競爭力。

　　但是，鮮有人知道ZARA的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。2011年，這個(gè)數(shù)據(jù)是81天。ZARA的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)長期高出優(yōu)衣庫一大截(因?yàn)闀?huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異，GAP的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)被低估，不具有可對比性)。那么為什么不是優(yōu)衣庫而是ZARA成為了“快”的代表呢?

　　這般對比未免有嘩眾取寵之嫌，因?yàn)閆ARA和優(yōu)衣庫的屬性相差甚大。相比同屬快時(shí)尚的H&M，ZARA在庫存周轉(zhuǎn)上一直擁有一定的優(yōu)勢，而且近年來該優(yōu)勢有逐漸擴(kuò)大的趨勢，足見ZARA的庫存管理，或者更準(zhǔn)確地說，ZARA的供應(yīng)鏈管理確有過人之處。

　　ZARA模式的核心關(guān)鍵詞是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)(Customer-Driven)。通俗的理解就是消費(fèi)者喜歡什么，ZARA就賣什么。公司的門店經(jīng)理通過分析終端消售的情況，靈活地向總部下單。為大家所津津樂道的ZARA的快反供應(yīng)鏈就是要以最快的速度響應(yīng)來自市場的需求。這需要對供應(yīng)鏈從頭到尾進(jìn)行系統(tǒng)地改造。

　　第一個(gè)環(huán)節(jié)就是設(shè)計(jì)?？鞎r(shí)尚行業(yè)與奢侈品行業(yè)很大的不同在于，后者往往是明星設(shè)計(jì)師扎堆的地方，而前者卻是在流水線式地復(fù)制時(shí)尚。GAP當(dāng)年在轉(zhuǎn)型買手制設(shè)計(jì)的過程中甚至裁掉過人力成本過高的明星設(shè)計(jì)師。這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)是以最快的速度跟隨時(shí)尚，而非引領(lǐng)時(shí)尚。ZARA也不例外。ZARA每年上市的款式過萬，設(shè)計(jì)的款式更多，但這些設(shè)計(jì)基本都來自ZARA眾多買手的抄版。

　　設(shè)計(jì)、打樣過后進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。ZARA與H&M一樣采用雙供應(yīng)鏈管理?；究町a(chǎn)品放在生產(chǎn)成本更低的亞洲等地生產(chǎn)，而時(shí)尚度較高的產(chǎn)品就近生產(chǎn)。ZARA大約50%的產(chǎn)品由位于公司物流中心附近的供應(yīng)商生產(chǎn)。

　　物流是ZARA的另外一大亮點(diǎn)。ZARA在全球其他區(qū)域無分倉，只在西班牙的總部建立了物流中心。為了支持日益增長的規(guī)模，ZARA的物流中心從最初的一個(gè)增加到了目前的四個(gè)，并且還在不斷擴(kuò)建。ZARA的產(chǎn)品均由總部直發(fā)門店。對于歐洲范圍內(nèi)的門店，ZARA能夠做到24小時(shí)內(nèi)送貨上門。全球其他門店，ZARA 也能在48小時(shí)內(nèi)送達(dá)。為了保證這一速度，ZARA甚至不惜運(yùn)用昂貴的空運(yùn)。

　　ZARA一直將門店視為最重要的打造品牌形象的陣地，甚至放棄了傳統(tǒng)形式的廣告。ZARA一直要求將門店開在最繁華的位置，通常與奢侈品牌毗鄰。這不但可以分享黃金商圈的人流，也有助于提升品牌形象。這一策略正在被越來越多的SPA品牌所采用。

　　那么，ZARA的“15天神話”究竟意味著什么呢?

　　在此，筆者做了一個(gè)推算。我們假設(shè)ZARA的一部分商品以正常的時(shí)尚供應(yīng)鏈速度運(yùn)轉(zhuǎn)，在此選取H&M為參考對象。另外一部分商品以15天為周期上市，之后在一個(gè)星期以內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售(以如此高昂的供應(yīng)鏈成本推出，理應(yīng)以最快的速度完成銷售)。由此可以推算出ZARA通過快反供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的銷售占比。2011年，這一比例是7.9%，占比并不高。當(dāng)然，有一個(gè)前提是ZARA已經(jīng)在時(shí)尚領(lǐng)域耕耘三十余年，本身對時(shí)尚有較好的把握能力。

　　快是一種能力，但是它終究也只是一種補(bǔ)充。

　　ZARA是什么?它只不過是一個(gè)將時(shí)尚快速、高效變現(xiàn)的渠道。

　　H&M：Design-Driven

　　與優(yōu)衣庫和ZARA相比，H&M選擇的路線更加中庸。從基本款、時(shí)尚款到潮款，從男裝、女裝到嬰童裝，從服裝、配飾、鞋包到化妝品，H&M門店包羅萬象，應(yīng)有盡有。

　　H&M的商業(yè)理念是“以最優(yōu)的價(jià)格，提供時(shí)尚和高品質(zhì)的產(chǎn)品”。這句話被大家解讀為“一流的設(shè)計(jì)，二流的品質(zhì)，三流的價(jià)格”。

　　但實(shí)際上，H&M的商業(yè)模式更應(yīng)該被描述成“設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)”(Design-Driven)。與死嗑基本款的優(yōu)衣庫不同，H&M提供更多的時(shí)尚選擇。H&M對待時(shí)尚的態(tài)度是設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)。

　　通常大眾服飾品牌都不會(huì)選擇“引領(lǐng)”時(shí)尚，我們甚至能找出很多曾經(jīng)的時(shí)尚引領(lǐng)者主動(dòng)退居時(shí)尚追隨者的案例，但H&M多少有點(diǎn)逆其道而行之。2004年，H&M邀請來自Channel的Karl Lagerfeld攜手打造“Karl Lagerfeld for H&M”系列，在H&M門店平價(jià)銷售，開創(chuàng)了與頂級設(shè)計(jì)大師跨界合作的先河。H&M試圖以此向消費(fèi)者傳達(dá)一個(gè)信息：設(shè)計(jì)與價(jià)格無關(guān)。

　　這一次的跨界合作取得了極大的成功，據(jù)說該系列產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)以內(nèi)在所有的主要城市賣斷貨。從此，一個(gè)個(gè)便宜而又頗具特色的聯(lián)名設(shè)計(jì)系列成為H&M每年一度的招牌菜。先后與H&M合作過的設(shè)計(jì)師包括Stella McCartney、Roberto Cavalli，以及著名歌手麥當(dāng)娜。2011年，H&M與著名國際奢侈品牌范思哲聯(lián)手打造了“Versace for H&M”系列，獲市場熱捧。

　　與頂級設(shè)計(jì)師跨界合作對H&M最大的意義莫過于打造品牌知名度，提升品牌形象。早在上世紀(jì)90年代，為了達(dá)到同樣的目的，H&M就曾將市場推廣的渠道從報(bào)紙、雜志等大眾傳媒轉(zhuǎn)移到了戶外廣告牌，而且所有廣告均選用名模拍攝。

　　H&M將自己的產(chǎn)品組合總結(jié)為“時(shí)尚三角”：與頂級設(shè)計(jì)師跨界合作的產(chǎn)品時(shí)尚度最高，在終端市場限量供應(yīng)，用以打造品牌形象;中間的主力商品由眾多買手研發(fā)，運(yùn)作模式與其他快時(shí)尚品牌類似;底層還有一定的基本款做支撐。H&M品牌代表了這個(gè)時(shí)尚三角的平衡。

　　與優(yōu)衣庫相比，H&M在時(shí)尚的道路上走得更遠(yuǎn)。與ZARA相比，H&M更注重設(shè)計(jì)端的推動(dòng)力。與奢侈品牌相比，明星設(shè)計(jì)師只不過是H&M的一個(gè)點(diǎn)綴。H&M就是這諸多元素的綜合體。

　　GAP的教訓(xùn)

　　進(jìn)入本世紀(jì)以后，GAP陷入了原地踏步的境地。反觀GAP的競爭對手優(yōu)衣庫、ZARA和H&M，卻是一路高歌猛進(jìn)。2008年，GAP的營收首次被ZARA超越，丟失了全球第一大休閑服裝集團(tuán)的位置。第二年，GAP再被H&M超過，排名下降到第三。而優(yōu)衣庫早在十年前就提出了超越GAP的目標(biāo)，一直在后面緊追不舍，GAP第三的位置也岌岌可危。

　　GAP是如何掉進(jìn)這消失的十年的?撇開一切“品牌”的因素不談，單純從經(jīng)營的角度來看，GAP的三個(gè)競爭對手能反映出GAP的諸多失誤與隱憂。

　　GAP靠銷售休閑服裝發(fā)家，旗下包括GAP和Old Navy兩個(gè)主力品牌。Old Navy是GAP在1994年新創(chuàng)的一個(gè)品牌，定位相對GAP更低端，同樣售賣休閑服裝。

　　休閑服裝的特點(diǎn)是產(chǎn)品款式簡單，易被模仿，容易受到平價(jià)品牌的威脅。沃爾瑪、塔吉特等大賣場紛紛推出類似GAP的平價(jià)商品，價(jià)格卻遠(yuǎn)低于GAP。這使得GAP的休閑服裝業(yè)務(wù)又一次受到?jīng)_擊。

　　對比優(yōu)衣庫，同樣在休閑服裝行業(yè)，優(yōu)衣庫通過高效的供應(yīng)鏈組織方式，在慘烈的競爭中殺出了一條血路。

　　GAP也曾嘗試向時(shí)尚突破。1999年10月，GAP開展了為期三年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，探索基于買手制的商品開發(fā)模式。

　　買手制的引入使得GAP的開發(fā)能力大幅度提高，年出款量從一萬款迅速提高到了五萬款。2001年，GAP推出了“花上衣+低腰褲”的產(chǎn)品組合，試圖以此打響市場。

　　但該嘗試最終以慘烈的失敗收場。市場對GAP推出的這一系列服裝的接受度非常低，導(dǎo)致公司不得不大幅打折清倉，拖累當(dāng)年毛利4.9個(gè)百分點(diǎn)。經(jīng)營下滑同時(shí)還導(dǎo)致了租金等各項(xiàng)費(fèi)用率快速攀升，GAP在這一年錄得了全年凈虧損。為GAP立下汗馬功勞的Drexler也因此離職。

　　時(shí)尚潮流瞬息萬變。不論是ZARA的快反供應(yīng)鏈還是H&M的高調(diào)跨界，皆為降低產(chǎn)品的試錯(cuò)成本。與之對比，GAP的轉(zhuǎn)型更像一次“休克療法”。關(guān)于這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，我們難言對錯(cuò)得失。但是，在此之后，GAP在時(shí)尚化方面再無大動(dòng)作，任由H&M、ZARA、Forever21等快時(shí)尚品牌蠶食市場，未免讓人唏噓。

　　GAP最讓人覺得可惜的是它在國際化道路上的“后知后覺”。美國服裝市場的整體規(guī)模約為3000多億美元。單一企業(yè)在超過百億美元規(guī)模以后，本土市場的發(fā)展空間就非常有限。而GAP的營收早在1999年就已達(dá)到116億美元。

　　GAP早期將國際化的重點(diǎn)市場放在了毗鄰的加拿大和歐洲。在亞洲，GAP先期只進(jìn)入了日本。這些都是比較成熟的市場，GAP在這些市場上的表現(xiàn)乏善可陳，但近年來仍取得有效的增長。GAP要等到2007年才開始把國際化提高至戰(zhàn)略性的高度。這一時(shí)期，GAP開始在海外以加盟的形式開拓市場，并關(guān)注新興市場。2010年，GAP進(jìn)入中國，姍姍來遲。

　　H&M早在1964年就開始國際化擴(kuò)張，進(jìn)入到鄰近的挪威。截止到2012年底，H&M直接進(jìn)入的市場有36個(gè)，其中收入超過本土市場的國家有英國、德國、法國和美國。H&M近年來新進(jìn)入的市場里，中國、日本和俄羅斯等國增長迅猛，而且市場空間巨大，是公司業(yè)績增長的引擎。

　　ZARA在國際化擴(kuò)張的道路上更加激進(jìn)。在ZARA上市的2001年，Inditex集團(tuán)來自西班牙以外的收入才剛剛過半，ZARA品牌的海外門店才282家。但是到2011年底，ZARA的海外門店已經(jīng)擴(kuò)張到了1296家，新增門店超過1000家。而西班牙國內(nèi)市場的門店僅增長了110家。同期，Inditex集團(tuán)進(jìn)入的市場數(shù)也從39個(gè)增加到了82個(gè)，速度之快令人驚嘆。

　　優(yōu)衣庫早在2001年就開始了海外發(fā)展，但隨后因國內(nèi)市場遭遇短期困難，國際化一度擱淺。2005年以后，優(yōu)衣庫的海外擴(kuò)張?jiān)俣忍崴?。?yōu)衣庫國際化重點(diǎn)放在亞洲市場，并計(jì)劃在全球主要城市設(shè)立優(yōu)衣庫全球旗艦店，樹立品牌形象。優(yōu)衣庫目前的規(guī)劃是到2015年，海外銷售超過本土市場。

　　反觀GAP，國際化進(jìn)行這么多年以后，GAP來自海外市場的收入占比只有區(qū)區(qū)兩成。

　　另外，1999～2001年，GAP在終端經(jīng)營效率大幅下滑的情況下依然在本土市場進(jìn)行了激進(jìn)的擴(kuò)張，這為GAP接下來痛苦的調(diào)整埋下了伏筆。GAP關(guān)店的目標(biāo)是到2013年底，將GAP品牌在北美的門店壓縮到950家。最高時(shí)期，GAP在北美開設(shè)了超過1300家門店。

　　GAP的調(diào)整還有很長的路要走。

　　SPA模式的商業(yè)邏輯

　　簡單從設(shè)計(jì)、質(zhì)量、價(jià)格三個(gè)維度來對產(chǎn)品進(jìn)行劃分的話，休閑服裝的邏輯在于質(zhì)量為本，設(shè)計(jì)最輕，追求極致的價(jià)格。而時(shí)尚服裝則表現(xiàn)為設(shè)計(jì)優(yōu)先，質(zhì)量其次，價(jià)格只是一個(gè)調(diào)節(jié)變量。

　　這種產(chǎn)品屬性的差異導(dǎo)致了背后供應(yīng)鏈導(dǎo)向的不同。休閑服裝的供應(yīng)鏈追求最高的效率和最低的成本，而時(shí)尚供應(yīng)鏈更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)高效無縫配合的快速反應(yīng)能力。

　　不論是休閑服裝還是時(shí)尚服裝，都存在引領(lǐng)潮流和跟隨潮流這兩種極端的商業(yè)模式。在兩個(gè)極端之間，引領(lǐng)與跟隨的不同配比也能醞釀出可行的商業(yè)模式。企業(yè)需要在不同元素的配比上做出平衡。

　　在商業(yè)模式的可行性被驗(yàn)證以后，大眾服飾企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是跑馬圈地。我們看到不論是GAP、優(yōu)衣庫，還是ZARA、H&M，它們最風(fēng)光的時(shí)候都是各自外延擴(kuò)張最瘋狂的時(shí)期。

　　品牌延伸或打造新品牌是另外一種維度上的擴(kuò)張。ZARA的副牌成交量已占集團(tuán)的三分之一，GAP旗下的Old Navy規(guī)模早已超過主牌GAP，優(yōu)衣庫也在打造商務(wù)休閑品牌theory和快時(shí)尚品牌g.u.。

　　這是一個(gè)強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)。

　　這里沒有小而美。