2013年開始，Zara 就已計(jì)劃向三四線城市下沉，但從當(dāng)前 Zara 在國內(nèi)的布局來看，高達(dá) 85% 比例的店鋪數(shù)量都分布在一二線城市，剩下的則都開在了諸如寧波、蘇州等東南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，三四線城市開店比例極少。

　　最近幾個月來，快時(shí)尚巨頭 Zara 消息不斷。先是母公司 Inditex 市值飆升超過了千億美元，半年報(bào)里也傳出利好：從 2 月 1 日起至 7 月 31 日，這個旗下?lián)碛?Zara、Zara Home、Massimo Dutti、Bershka、Stardivarius 等品牌的西班牙公司，上半年利潤總額上漲 17%，約 106 億美元。其中凈利潤上漲 26%，約 11.6 億美元。

　　然而，夾雜在這種種好消息之間，一家西班牙媒體卻披露了 Inditex 一個令人費(fèi)解的決定：集團(tuán)在大中華的門店總數(shù)超過 500 家之后，將暫緩開店。

　　公司在不久前發(fā)布的半年報(bào)里寫道，在過去六個月里，這個西班牙公司新開設(shè)了 94 家門店，其中 Zara 門店占 24 間，遍布布魯塞爾、阿姆斯特丹和俄羅斯的海參崴。目前這個品牌在全球共擁有 6777 間門店，絕大部分集中于歐洲。今年 Zara 在香港和臺灣均開設(shè)了電子購物通道，目前該品牌提供全球 28 個國家和地區(qū)網(wǎng)絡(luò)購物平臺。

　　這個仍然在穩(wěn)定擴(kuò)張的快時(shí)尚公司，為什么在大部分品牌都高度重視的中國市場，作出了剎車的決定?

　　一個常見的誤解是中國經(jīng)濟(jì)不行了。確實(shí)，不久前人民幣一度快速貶值，中國股市也發(fā)生了劇烈震蕩，很多奢侈品、輕奢品牌都作出了收縮的決定。然而時(shí)尚業(yè)又有“口紅效應(yīng)”的說法，經(jīng)濟(jì)差，那些花錢不多就能改善形象的時(shí)尚產(chǎn)品就會賣得特別好，比如口紅。

　　相比之下，Zara 的同行們并沒有在中國踩剎車。優(yōu)衣庫依然以每年 100 家的速度持續(xù)開店，且在最近又重新推出了其迅銷集團(tuán)下的幾個姊妹牌，H&M 的開店計(jì)劃也保持在一年 80 家左右的水平， 發(fā)布年度財(cái)報(bào)后的電話會議中，明確表示將發(fā)展旗下各類品牌，繼高端副牌 COS 之后，另一個副牌 &Other Stories 也將進(jìn)入中國市場。

　　由此可見，Zara 乃至整個 inditex 集團(tuán)在中國開店速度放緩，可能有其自身的原因。

　　在西班牙媒體采訪里，Inditex 給出的理由為：前期在購物中心的進(jìn)駐過于迫切，接下來的任務(wù)將是在重點(diǎn)城市開設(shè)旗艦店。

　　Zara 是集團(tuán)內(nèi)首個進(jìn)入中國市場的品牌，2006 年 2 月在上海南京西路開設(shè)第一家旗艦店，目前在中國的門店總數(shù)達(dá)到 166 家，門店已進(jìn)入超過 60 個城市。

　　就整個 inditex 集團(tuán)來看，前幾年它們在華的開店勢頭迅猛，2011 年之前全國門店只有 119 家，但 2011 年一年就新開了 156 家，次年為 121 家，2013 年就只有 61 家了，今年一季度只開店 8 家。2011 年到 2012 年的快速增長并非 Zara 個例，H&M、優(yōu)衣庫等品牌也在以不斷增長的門店帶動銷售額的增長，以此進(jìn)行行業(yè)圈地。

　　快速擴(kuò)張的原因與 2011 年開始的國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)井噴不無關(guān)系，當(dāng)年國內(nèi)新增了 400 家左右的百貨公司，2013 年新增 250 家左右。商業(yè)地產(chǎn)帶動了平價(jià)快時(shí)尚品牌的迅速發(fā)展，因?yàn)槠放频膹?qiáng)勢，導(dǎo)致進(jìn)駐商業(yè)地產(chǎn)的成本相當(dāng)?shù)?，這體現(xiàn)在免費(fèi)店租，甚至裝潢補(bǔ)貼上。

　　激進(jìn)開店的結(jié)果可能是攤薄銷售利潤，而快速開店導(dǎo)致的選址錯誤也會帶來單店銷售額的下降，即使有租金補(bǔ)貼，快時(shí)尚品牌也必須按照商業(yè)邏輯多加掂量。Zara 特有的模式，使得他們對單店銷售比競爭對手更加敏感。

　　服裝的命脈是供應(yīng)鏈和庫存。以時(shí)尚為賣點(diǎn)的 Zara，以短平快的供應(yīng)鏈模式進(jìn)行，庫存積壓是其大忌，這導(dǎo)致增開店鋪的成本中，Zara 的物流成本要高出很多。

　　打個比方，在 A 城市的某一家門店在某日需要上新 21 款服裝，這些貨物可能是從 9 個國家的 13 個地方以最優(yōu)路線，直接發(fā)貨到這家門店內(nèi)，且能保持同一天抵達(dá)。Zara 物流并沒有城市中轉(zhuǎn)的概念，如果開店的布局不當(dāng)，供應(yīng)鏈成本會直線上升。

　　從策略上看，一旦某家店?duì)I業(yè)額沒有達(dá)到預(yù)期數(shù)字，Zara 就應(yīng)該關(guān)掉這家店。

　　盡管 2013 年開始，Zara 就已計(jì)劃向三四線城市下沉，但從當(dāng)前 Zara 在國內(nèi)的布局來看，高達(dá) 85% 比例的店鋪數(shù)量都分布在一二線城市，剩下的則都開在了諸如寧波、蘇州等東南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，三四線城市開店比例極少。

　　查詢?nèi)ツ?Zara 在華的開店情況，新開店城市依然是重慶、南京、杭州等重點(diǎn)二線城市。

　　Zara 對三四線城市似乎仍然在觀望，比起渠道下沉，他們似乎對電子商務(wù)更積極一點(diǎn)。

　　觀察 Zara 目前在國內(nèi)的門店類型，主要還是以購物中心為主。萬達(dá)幾乎是每個城市里 Zara 必進(jìn)的商場，除此之外，港匯、王府井、大悅城等主流購物中心也是其首選。

　　我們曾經(jīng)分析過 Zara 和購物中心之間相輔相成的客流關(guān)系。但由于購物中心因過度發(fā)展、電商沖擊轉(zhuǎn)而預(yù)冷，Zara 也因此受到了沖擊——Zara 的命運(yùn)與購物中心捆綁在了一起。

　　現(xiàn)在 Zara 的策略是“在重要城市開設(shè)旗艦店”。這里的“重要城市”主要指有足夠消費(fèi)人群的非一線城市。一線城市因競爭環(huán)境過于激烈，快時(shí)尚品牌已開始逐漸轉(zhuǎn)向二線發(fā)達(dá)城市——即集團(tuán)所說的“重點(diǎn)城市”，設(shè)立中國形象旗艦店首店。比如去年年底，Zara 就在成都遠(yuǎn)洋太古里開設(shè)了三層獨(dú)棟旗艦店。

　　所謂旗艦店，往往被開設(shè)在大城市的重要商圈，在客流量很大的位置拓展一個比一般門店面積更大的店鋪，根據(jù)現(xiàn)有的旗艦店樣板，Zara 旗艦店面積總體在 2000 平方以上，擁有充足的貨源，更為完整的產(chǎn)品展示，其裝潢、體驗(yàn)、服務(wù)也會更優(yōu)質(zhì)。

　　“開 100 家 200 平米的門店，和開 10 家 2000 平米的門店，顯然后者的管理成本會更低?！?POP 高端趨勢網(wǎng)的資深顧問黃浩然告訴記者，也就是單店坪效更高。

　　所謂坪效，即每坪面積上可以產(chǎn)出的營業(yè)額，是為衡量一家超市或百貨的經(jīng)營情況的重要指標(biāo)。根據(jù)睿意德的數(shù)據(jù)，旗艦店的銷售業(yè)績一般為普通門店的 3 - 4 倍，最高差距可達(dá)到 6.6 倍。

　　除了坪效上的優(yōu)勢，旗艦店在陳列、櫥窗設(shè)計(jì)、店鋪裝潢等品牌形象方面也有普通門店不可比擬的優(yōu)勢。因快時(shí)尚品牌定位上的要求，需要最大限度壓縮生產(chǎn)成本，所以一般隨常規(guī)季節(jié)更新產(chǎn)品的品牌所慣常操作的廣告形式并不適用于快時(shí)尚，而旗艦店則能夠彌補(bǔ)這一缺陷。

　　以優(yōu)衣庫為例，優(yōu)衣庫在巴黎歌劇院附近開設(shè)了一家大型旗艦店，因其與老佛爺、川久保玲門店毗鄰，等于在巴黎砸下一個碩大的廣告。當(dāng)然，Zara 和優(yōu)衣庫有截然不同的市場策略，但就“旗艦店能帶來的好處”而言，兩個品牌并沒有什么差別。

　　以最簡單的邏輯來看，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)趨于飽和且質(zhì)量不高，Zara 單店利潤下降，另一方面，它缺乏對三四線城市選址的判斷策略，導(dǎo)致在“重點(diǎn)城市”開設(shè)坪效更高、形象更好的旗艦店成為了明智之選。至于去年進(jìn)入天貓開設(shè)旗艦店的 Zara ，它自己要操心的事兒也挺多的，要談補(bǔ)足實(shí)體店還為時(shí)尚早。