根據(jù)美特斯邦威的財報，僅今年上半年，美邦的凈虧損達到了6019.08萬元，年度虧損超一億元，3年時間關閉1500余家門店。

　　“不走尋常路”的美特斯邦威，曾經是聞名全國的的服裝業(yè)領頭羊，卻在這幾年逐漸被人淡忘，以至于看到這則新聞很多人都會愣一愣。其實美邦的失敗與眾多傳統(tǒng)行業(yè)大牛一樣，無疑就是兩個原因：一是轉型不順利，二是遭受國內外品牌和互聯(lián)網(wǎng)的雙重沖擊。

　　曾經的行業(yè)龍頭走下神壇，美邦的興衰，可以說是整個服裝行業(yè)，在大互聯(lián)網(wǎng)大電商時代的困境縮影。

說到美邦，不論是曾經的輝煌，還是現(xiàn)在的尷尬現(xiàn)狀，繞不開它的掌門人周成建。

　　1995年，周成建在溫州五馬街開設了第一家美特斯邦威專賣店。所以美邦的上裝經常會出現(xiàn)“since 1995”的字樣。

　　曾經，印著““Meters/bonwe”標牌的衣服，在一些小鎮(zhèn)青年的心里是個“名牌”。那個時候，阿迪達斯和耐克還沒有在小城市出現(xiàn)，倒是國內的很多服裝牌子處處可見，例如美邦、真維斯、以純等。

　　那個時候人們做生意的渠道并不多，美邦經常在央視大平臺打廣告，知名度一下子就起來了，各地招加盟代理非常容易。這也是美邦發(fā)展迅速的主要原因。

　　美邦采用的是加盟店模式，內部人還引以為傲的稱為“借網(wǎng)捕魚”。根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向加盟商收取5萬到35萬的加盟費。

　　美邦的門店規(guī)模成倍的增長。從1995年代2003年，美邦的專賣店遍布各個大中小城市，擁有了近1100多家的專賣店。到2012年達到了最大，門店數(shù)量高達5220家。

　　曾經熱腸：做世界第一

　　2008年，美邦在深交所掛牌上市，周成建松給深交所一臺鍍金小縫紉機作為禮物，并立下豪言今后要做全中國全世界的裁縫。他還把國外快時尚品牌ZARA作為榜樣，希望未來美邦可以超越它。

　　上市之后，股票逆市大漲51%，周成建及其女兒身家合計超過160億元，成為中國服飾業(yè)的首富。

　　而兩位赫赫有名的企業(yè)家——蒙牛集團董事長牛根生和萬科集團董事長王石，更是為美邦的上市增光添彩。據(jù)稱，王石一直是周成建的好朋友，牛根生則是周成建長江商學院的同學。兩位彼時擔任了美邦的董事。

　　2008年，美邦的營收和凈利潤分別為44.74億元、5.88億元。此后營收及凈利潤雙雙大漲，直至2011年達到頂峰值——營收99.45億元、凈利12.06億元。

　　如果從數(shù)據(jù)上來看，2011-2012年間是美邦發(fā)展史上的一個“拐點”。

　　庫存之難

　　作為美邦榜樣的ZARA在中國僅有直營店，少量生產，樣式更新非?？?，平均兩周就會上新，直營店的模式為快供應鏈的低庫存提供了保障。ZARA還有擁有數(shù)量龐大的服裝設計師，從各大服裝周上搜集信息設計款式，保證了ZARA的創(chuàng)新能力。

　　周成建則堅定的認為“直營店+加盟店”的模式才是最好的，一線城市主做直營店，提升品牌影響力。三四線的城市主要是加盟店，提升市場覆蓋率。

　　實質上，美邦雖然說是以ZARA為榜樣，但是實際操作上與ZARA大相徑庭。除了門店規(guī)模上的極速擴張，美邦的生產周期則是2個月到3個月的時間，傾向于大量生產。

　　015年的時候，美邦的庫存數(shù)量已經達到了3761萬件。而ZARA的生產是小批量多款式，周期短，庫存靈活。

　　周成建也感覺到了美邦的庫存壓力，狠批下屬“三蛋不一”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡以及不作為。

　　還有一點有趣的是，美邦的代言人從2003年到現(xiàn)在一直是周杰倫，2003年到2011年是周杰倫的黃金發(fā)展時期，美邦的營收也是連年攀升，到了2011年，周杰倫重心轉移，曝光度下降，美邦的凈利潤也開始下跌。不知道這是巧合，還是周杰倫確實影響了。

　　美邦的盈利狀況每況愈下，2011年，美邦凈利為12.06億元，到了2015年就出現(xiàn)了1.3192億元的虧損。美邦到了一個急需轉型的關鍵點。

　　傳統(tǒng)行業(yè)凜冬已至

　　公認外來品牌大肆進入國內的年份是2008年，那年北京奧運會，大搞基礎建設，國內的經濟發(fā)展非?？?，國民的消費水平也在直線上升。國際品牌也瞅準了時機，大舉進入國內市場。

　　國內原有的美邦、森馬、真維斯這幾個品牌之間的競爭，隨著大量國際品牌的進入，產品和營銷的優(yōu)勢瞬間就沒了。國內的服裝行業(yè)突然就變得緊張起來。前幾年，國內服裝牌子都大肆擴張，遭遇了外部夾擊，就開始潰敗了。

　　2008年，美邦還處于鼎盛時期，對于國際品牌的競爭，他們認為不足為懼。

　　他對媒體曾說“雖然眾多海外的大眾時尚品牌進駐中國，一定程度上改變了國人的消費觀，但相比美邦，他們還缺乏對中國市場的了解和研究，或者說還缺乏針對中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略。”

　　同時，還有一個更兇猛的壓力來自于互聯(lián)網(wǎng)。美邦的服裝偏休閑，他所面臨的國際競爭對手，例如H&M、優(yōu)衣庫，從價位上，這些品牌對美邦已經極具威脅性。同時服裝行業(yè)的電商化是最徹底的，電商對美邦服飾的沖擊力并不是一星半點的。

　　美邦在2010年踏上互聯(lián)網(wǎng)轉型之路。相比較其他同類服裝品牌，美邦在互聯(lián)網(wǎng)轉型上的舉措可謂行業(yè)“先驅”，但效果并不理想。

　　2010年底，美邦上線電商平臺邦購網(wǎng)，消費者通過這個平臺么可以在實體店內掃碼消費，線上線下互通。但是一年之后，這個平臺就不了了之。

　　2013年，美邦又計劃啟動O2O戰(zhàn)略，關閉了一些加盟店，增加了1000家直營店。構建情景式購物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。運營兩年之后，美邦體驗店的成效不大，客戶寥寥。

　　縱觀美邦最近三年的表現(xiàn)，周成建無疑正努力做著相反的事。從美邦公告來看，門店數(shù)量(包括直營店與加盟店)已從2012年的5220家銳減到2015年的3700家。三年間門店消失了1500余家美邦之死，或許已是注定。