10月10日，中國動向（3818.HK）在香港聯(lián)交所主板正式上市，以3.98元的發(fā)售價向全球發(fā)售13.75億股，占其擴(kuò)大后總股本的25%。作為繼李寧、安踏之后第三家登陸香港聯(lián)交所的體育產(chǎn)業(yè)類上市公司，中國動向受到熱烈追捧：上市首日，其成交量約6.945億股，成交金額約34.78億元，當(dāng)日盤中最高至5.56元，報(bào)收5.43元，較招股價上漲36.43%。當(dāng)日總市值達(dá)到298.7億港元，一躍成為內(nèi)地在香港的體育類上市公司龍頭。       而在此之前，知道中國動向的并不多，但提到他們所經(jīng)營的KAPPA品牌，很多人對那個“背靠背”的品牌標(biāo)志都不陌生。鮮為人知的是，不管是中國動向，還是中國動向的董事長陳義紅、CEO秦大中都是出自李寧集團(tuán)，KAPPA也在“李寧”手中走了一遭。       如今，中國動向已成為堪與“李寧”比肩的市場新寵。記者于近日來到他們位于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的總部，在這棟三層的寧靜小樓里，與其CEO秦大中一起分享了中國動向得以成功的秘訣。       出身“豪門”       如果把李寧公司看作是一片“藍(lán)”的話，中國動向就是其中那一縷“青”。       “是李寧公司成就了我?！敝袊鴦酉蚨麻L陳義紅曾多次強(qiáng)調(diào)過這點(diǎn)。在自立門戶之前，陳義紅在李寧公司度過了14個年頭——       1989年，原國家體委體育服務(wù)公司下屬“十佳公司運(yùn)動鞋有限公司”成立，有著八年以上鞋產(chǎn)品營銷經(jīng)驗(yàn)，并任北京前門鞋廠銷售科長的資歷使得陳義紅成為十佳公司第一批公開招聘的員工。       那時，中國體育用品行業(yè)剛剛起步，也正是在那時，創(chuàng)業(yè)之初的李寧公司面臨著專業(yè)人才匱乏的困局。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負(fù)責(zé)組建鞋業(yè)部，并出任經(jīng)理，由此開始了他在李寧公司長達(dá)14年的職業(yè)生涯。       接下來的時間里，陳義紅先后出任煙臺李寧鞋業(yè)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、李寧體育用品集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理和北京李寧體育用品有限公司總經(jīng)理等職。最后一站，他來到了李寧集團(tuán)旗下的北京動向體育發(fā)展有限公司，任董事長。       而中國動向另一個不可或缺的角色——CEO秦大中，雖然是1997年才加盟北京李寧，但很快他就做到了北京李寧的財(cái)務(wù)總監(jiān)。兩人在受命創(chuàng)建北京動向之初，并沒有想到有一天北京動向會成為年銷售額過10億元的“大家伙”。       事實(shí)上，中國動向（集團(tuán)）有限公司的前身——成立于2002年4月的北京動向體育發(fā)展有限公司，幾乎就是為代理Kappa這個品牌而生的。然而，這個洋溢著意大利風(fēng)情的運(yùn)動品牌，一開始在中國并不受歡迎。由于定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，再加上出于對意大利先進(jìn)設(shè)計(jì)思想的信任，KAPPA將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國來，完全歐式、沒有適當(dāng)注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒能獲得中國消費(fèi)者的認(rèn)可。2002年北京動向的銷售收入約1500萬，2003年達(dá)到了4000萬，但由于渠道成本急劇攀升，動向事實(shí)上已處于虧損狀態(tài)。       “差異化經(jīng)營”策略的及時提出挽救了北京動向。根據(jù)中國人的性格和消費(fèi)心理，他們舍棄了 “專業(yè)運(yùn)動”（如阿迪達(dá)斯、耐克、李寧）和“休閑”（如佐丹奴、美斯特·邦威、賓奴）兩條品牌路線，量身打造“運(yùn)動時尚”這一“差異化策略”，最終拯救了動向，也改變了KAPPA在中國的品牌形象。從此，“差異化”成為陳義紅和秦大中嘴邊使用頻率最高的詞。       差異化造就市場“新寵”       “其實(shí)，我們在重新調(diào)整KAPPA在中國的市場策略之后，差異化就已經(jīng)滲透到各個運(yùn)作環(huán)節(jié)中了?！鼻卮笾薪榻B，“包括產(chǎn)品研發(fā)、營銷、生產(chǎn)供應(yīng)和整個管理平臺?！?nbsp;      產(chǎn)品設(shè)計(jì)在秦大中心目中占有極其重要的分量。KAPPA品牌每年來自意大利總部的設(shè)計(jì)款式有兩千多個,北京動向從里面提取需要的元素和資源，通過二次設(shè)計(jì)，組合成最后展現(xiàn)在消費(fèi)者面前特點(diǎn)鮮明的產(chǎn)品。在KAPPA的中國設(shè)計(jì)中心里面，來自韓國、日本和中國的設(shè)計(jì)師組成了30人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，再加上開發(fā)和技術(shù)人員，整個研發(fā)團(tuán)隊(duì)加起來有60多人。       營銷方面，目前KAPPA（中國）的經(jīng)銷商數(shù)量非常少，穩(wěn)定經(jīng)營的只有50多個。在秦大中看來，相對集中意味著更容易溝通和管理，也更容易讓經(jīng)銷商在特定區(qū)域做大做強(qiáng)，其中一個最大的經(jīng)銷商擁有100多家店面?！俺松虾?、深圳兩個經(jīng)銷商外，其他區(qū)域都是一個經(jīng)銷商?！鼻卮笾蟹Q。這種現(xiàn)象在其他運(yùn)動品牌的經(jīng)銷商中實(shí)屬罕見。       用不斷增加經(jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)銷售的做法，秦大中并不認(rèn)可。他認(rèn)為經(jīng)銷商僧多粥少時，他們就無法獲得足夠的實(shí)力去擴(kuò)大市場；競爭開店往往會導(dǎo)致競爭惡化甚至引發(fā)價格戰(zhàn)，而大客戶政策可以讓經(jīng)銷商專心地去拓展市場，這對于一個品牌的形象和穩(wěn)定發(fā)展是很有好處的。       據(jù)介紹，現(xiàn)在，每天打電話到北京動向要求開店的非常多，但秦大中一直極力控制著這個數(shù)量。在他看來，一個品牌發(fā)展有一個正常孕育、快速成長、成熟期，這個曲線不應(yīng)該是一個近乎垂直激增的數(shù)字。       “我們的數(shù)字已經(jīng)很快了，這個時候千萬要控制。我們的銷售收入，2006年漲了三倍，按照現(xiàn)在披露的資料，2007年大約增長80％一90％?！鼻卮笾姓f。       產(chǎn)品市場化轉(zhuǎn)型成功，需求大量擴(kuò)張，市場的反響卻嚇了他們一跳。秦大中回憶說：“特別是去年四五月份時，正常情況下單月銷售一般是500萬、1000萬的時候，突然跳到5000萬，這還只是我們這邊的銷售額度，市場零售會更高。當(dāng)時的銷售商都挺害怕的，就像一個人月薪是一萬，突然變成十萬，就不知道該怎么花了，我們當(dāng)時也是這樣。到9月份，單月做到3個億時，就已經(jīng)慢慢適應(yīng)了?！?nbsp;      KAPPA差異化轉(zhuǎn)型后，市場迅速給出了答案。從2004年轉(zhuǎn)型開始，KAPPA每年以150%以上的速度迅猛增長，利潤率也超出同業(yè)水平。2005年銷售額達(dá)到2億左右，2006年激增至10億，目前旗下KAPPA店面超過1400家，全國單店最高年銷售額超過1000萬。       三大契機(jī)打造資本“盛筵”       如果把確立KAPPA的差異化競爭策略看作是北京動向找到正確的方向的話，脫離“李寧”自立門戶則是北京動向正式起跑的第一步。       時間退回到2005年。那時雖然北京動向的銷售額節(jié)節(jié)攀升，陳義紅和秦大中卻心事重重。原來，在當(dāng)初李寧集團(tuán)設(shè)立北京動向時，只想通過代理國際品牌來為李寧集團(tuán)貢獻(xiàn)更多的利潤。由于僅僅簽了5年的授權(quán)合同，不長不短的代理期限卻給“李寧”出了個難題：要想為公司貢獻(xiàn)更多利潤，做大KAPPA，則需要投入資源；但一旦做大之后，萬一意大利方面收回品牌代理權(quán)自主開發(fā)中國市場，則等于幫對手做了“嫁衣”。這種患得患失的心理導(dǎo)致北京動向一度十分迷茫。       果然，在與KAPPA品牌所屬的母公司BasicNet集團(tuán)談及續(xù)約問題時，BasicNet與北京動向的大股東——李寧公司發(fā)生了嚴(yán)重分歧。或許是因?yàn)镵APPA在中國發(fā)展太好，或許BasicNet認(rèn)為李寧是一個潛在的競爭對手，BasicNet當(dāng)時并不愿意在合同到期后與李寧續(xù)約。2005年，李寧公司憤而退出，陳義紅及其夫人控股93% 的上海泰坦公司以4481.4萬元的價格購買了李寧在北京動向全部的80%股份，全盤掌控動向。       脫了合作體制及模式上的束縛后，北京動向輕裝快進(jìn)。此時，陳義紅締造的新體育用品王國很快引起了資本市場的注意。2006年3月，著名投行摩根士丹利對北京動向投資3800萬美元，占股20%。       有了資本撐腰的北京動向，通過其下屬新加坡公司，以數(shù)千萬歐元的代價，從意大利上市公司BasicNet集團(tuán)收購了KAPPA在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，一舉徹底解決品牌的延續(xù)問題。北京動向也變身為中國動向（集團(tuán)）有限公司。此時，KAPPA全球范圍內(nèi)的銷售收入，約在五億、六億歐元左右。       “當(dāng)時，BasicNet集團(tuán)正好陷入了資金危機(jī)，急缺現(xiàn)金，我們才有機(jī)會買到這個資源?！鼻卮笾械恼Z氣中帶有一絲僥幸。雖然只是個偶然，但對于北京動向來說，卻是一個騰飛的良機(jī)，使北京動向走出與其他代理商不同的道路。       曾親眼見證過李寧上市的陳義紅和秦大中，對資本市場的魅力感受深刻。在摩根士丹利的推動下，中國動向于今年10月10日在香港聯(lián)交所主板上市。       在上市之前與摩根士丹利簽署的“對賭”協(xié)議，則使中國動向?qū)τ淖分鹩M(jìn)了一步。       根據(jù)中國動向保薦人報(bào)告，中國動向明年的盈利目標(biāo)為4970萬美元。如果沒能達(dá)到這一目標(biāo)，集團(tuán)主要股東要以1美元的象征性代價，向大摩轉(zhuǎn)讓不多于20%的已發(fā)行股本。如果較目標(biāo)低15%，主要股東則要轉(zhuǎn)讓截至6月29日的17.6%股權(quán)給大摩；相反，集團(tuán)期內(nèi)盈利能超出5590萬美元，大摩會向?qū)Ψ睫D(zhuǎn)讓集團(tuán)已發(fā)行股本的1%。按照目前中國動向的發(fā)展勢頭，這一目標(biāo)應(yīng)該不難完成。       同樣，中國400億運(yùn)動時尚市場、獨(dú)特的動向模式、李寧系高管團(tuán)隊(duì)，再加上摩根士丹利的入資，給了中國動向在資本市場上足夠的誘惑力。此次，中國動向向全球發(fā)售13.75億股，占其擴(kuò)大后總股本的25%，一舉募得資金約55億元港元。以上市首日收盤價5.43元來算，其總市值達(dá)到298.7億港元，持股53.32%的陳義紅個人身家則達(dá)到了139億港元。10月18日，中國動向行使超額配售權(quán)后，總股本由55億股增至56.7715億股。摩根士丹利在出售2910萬股后，仍占其總股本的11.29%。粗略算一下，大摩在這筆