企業(yè)選擇了區(qū)域代理商，在契約關(guān)系中就明確了把產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在某一區(qū)域的市場(chǎng)運(yùn)作全權(quán)托付與他了，也包括了區(qū)域銷售運(yùn)作所帶來(lái)的渠道利益的獨(dú)占。    　　雖然大多的代理合同總會(huì)以營(yíng)銷行為與指標(biāo)管理相結(jié)合的形式，通過(guò)階段性地對(duì)代理商的考核來(lái)決定是否進(jìn)行代理商的更換調(diào)整，上游企業(yè)在某種程度上擁有對(duì)代理商的取舍權(quán)，但如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的合作以后，才發(fā)現(xiàn)代理商并不合適，再重新務(wù)色新的代理商以替換之，終是亡羊補(bǔ)牢的做法。  　　其間一方面會(huì)造成時(shí)間的延誤，可以錯(cuò)失良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；另一方面也會(huì)造成企業(yè)銷售利益的損失。  　　而且在與代理商決裂的過(guò)程中因業(yè)務(wù)合作中已建立的千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，要一下子斬?cái)嘁矔?huì)造成許多糾割不清的恩怨情仇，許多負(fù)而的影響有時(shí)會(huì)有很長(zhǎng)的持續(xù)時(shí)間。  　　所以企業(yè)在渠道布局中，要想實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的市場(chǎng)運(yùn)作，要想避免渠道變化所造成的損失與風(fēng)險(xiǎn)，必須在代理商的選擇與確項(xiàng)中要謹(jǐn)慎行事。  　　有些企業(yè)把代理商選擇簡(jiǎn)單化，不去對(duì)代理商做綜合評(píng)定與考量，而是通過(guò)一種簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)加以控制，比如，代理商是否愿意接受所謂的首期進(jìn)貨額的條件，是否愿意以其他的形式表達(dá)自己的誠(chéng)意等。  　　于是對(duì)于滿足了這類要求的代理商，上游企業(yè)馬上會(huì)另眼相看，認(rèn)為此代理商一定沒(méi)問(wèn)題，必定是好的渠道合作伙伴，為什么呢？因?yàn)樗姓\(chéng)意，想去做；因?yàn)樗敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，有壓力。有了這些，相互合作的最重要基礎(chǔ)就有了。  　　其實(shí)這其中也許不乏以后會(huì)有著好的合作前景的代理商，我們不能以偏蓋全，但也不能否認(rèn)，也會(huì)有一些一時(shí)沖動(dòng)的，并不具備綜合的合作基礎(chǔ)，受到上游企業(yè)招商推廣的某些因素的吸引，其時(shí)其地激發(fā)了其承接代理的性趣，但一方面未能對(duì)自身是否具備長(zhǎng)遠(yuǎn)良性的代理合作基礎(chǔ)缺乏認(rèn)識(shí)，另一方面對(duì)上游企業(yè)的情況也會(huì)缺乏明晰的判斷。  　　在代理商招商過(guò)程中，不能寄期望于廣大的意向代理商都能理性地決定是否承接代理，加上做為上游企業(yè)多少有些水分的招商推介宣傳，必定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)沖動(dòng)或基于基他目的的承接代理的群體。  　　對(duì)于上游企業(yè)而言，招商過(guò)程中對(duì)方的心態(tài)與行為是無(wú)法左右與控制的，但基于長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)考慮，招商推介聲勢(shì)張揚(yáng)無(wú)可避免，但必須要善用招商選擇權(quán)。  　　在招商運(yùn)作中，對(duì)于意向代理商要進(jìn)行選擇確項(xiàng)，招商盤點(diǎn)是必不可少的一項(xiàng)重要工作。  　　招商盤點(diǎn)的前提是，企業(yè)必須先要有科學(xué)系統(tǒng)的代理渠道規(guī)劃方向，即對(duì)代理商要有系統(tǒng)的明確要求，而盤點(diǎn)過(guò)程只不過(guò)是執(zhí)行渠道規(guī)劃策略罷了。  　　招商盤點(diǎn)是保證代理商能否真正符合企業(yè)營(yíng)銷運(yùn)作要求，能否符合渠道規(guī)劃要求的基礎(chǔ)性工作，這一工作做好了，才能從質(zhì)的方面對(duì)代理渠道體系的建立有所保障。  　　選擇代理商，可從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行盤點(diǎn)，以確定是否合乎招商要求：  　　一、 銷售方向是否一致  　　所選擇的經(jīng)銷商必須要保證其傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品銷售方向能與委托代理的產(chǎn)品銷售方向一致，如此方可充分整合對(duì)方的營(yíng)銷資源。  　　因?yàn)樵诖砩痰暮献髦校鋵?shí)最重要的一點(diǎn)就是整合分銷渠道資源、客戶關(guān)系與銷售機(jī)會(huì)資源等，如果銷售方向不一致，則整合資源的意義就不復(fù)存在。  　　雖然不是簡(jiǎn)單的依托代理商的資源進(jìn)行附帶分銷或自然銷售，而是期望代理商在承接代理后能有主動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷行為，但終歸不希望代理商一切從零開(kāi)始，如此會(huì)耗費(fèi)時(shí)間，延誤上游企業(yè)產(chǎn)品入市的契機(jī)。  　　對(duì)于銷售方向可以從市場(chǎng)分銷渠道中找到契合點(diǎn)的新產(chǎn)品，在務(wù)色選擇代理商時(shí)，關(guān)注銷售方向的一致性是十分必要的。  　　如此，可以很快捷地充分整合上游企業(yè)的產(chǎn)品資源優(yōu)勢(shì)與下游代理商的區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷資源優(yōu)勢(shì)，從而在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷代理制的協(xié)作分工。  　　二、 銷售產(chǎn)品是否沖突  　　許多的商家，因其經(jīng)營(yíng)的歷史性延續(xù)，必定有其傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品品類無(wú)論是出于自身品牌或經(jīng)銷代理，已經(jīng)融合到其經(jīng)營(yíng)范疇中，是難以改變的，在招商評(píng)定時(shí)要認(rèn)可這一現(xiàn)實(shí)存在。  　　在選擇代理商時(shí)，我們不得不要考慮其傳統(tǒng)經(jīng)銷的產(chǎn)品線的問(wèn)題，仔細(xì)分析其產(chǎn)品線構(gòu)成，看是否有與招商產(chǎn)品沖突的情況存在。  　　對(duì)于有沖突或同類的產(chǎn)品存在，我們并不是簡(jiǎn)單地予以拒絕，而是要客觀地分析這種情況對(duì)招商產(chǎn)品的代理有哪些影響，其利弊何在，哪個(gè)面更大些。  　　基于各企業(yè)的產(chǎn)品各有各的特征與賣點(diǎn)，有時(shí)能夠在代理商處進(jìn)行很好的組合，反而可以有效地節(jié)約代理商的運(yùn)營(yíng)成本分擔(dān)，促動(dòng)代理商的積極營(yíng)銷運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)專業(yè)的集成銷售，如果是這種情況，則是對(duì)新產(chǎn)品上市存在有利的一面。  　　比如一家運(yùn)作商超終端的油品供應(yīng)商，其原先已代理了許多品類的油品，但由于代理商有意識(shí)地進(jìn)行產(chǎn)品線的科學(xué)組合，形成了很強(qiáng)的專業(yè)中高端油及特種油品類，產(chǎn)品的同質(zhì)化情況較弱，而產(chǎn)品線的豐富及特色強(qiáng)化了商超進(jìn)場(chǎng)的談判籌碼，可以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的進(jìn)場(chǎng)條件，另外，在賣場(chǎng)銷售特別是促銷方面，也體現(xiàn)了很大的成本優(yōu)勢(shì)。  　　而商超賣場(chǎng)的銷售形態(tài)，本著同類產(chǎn)品不同的特質(zhì)與賣點(diǎn)，給了客群不同的選擇面，屬一定意義的展示型被動(dòng)銷售，產(chǎn)品在終端的銷售沖突不會(huì)上傳，而且代理商也難以左右，銷售中人力的因素很小，上游企業(yè)不需顧慮代理商的偏向型操作。這種銷售形態(tài)，使得同類產(chǎn)品共存代理成為可能。  　　但有時(shí)情況卻并非如此，因?yàn)橛行┊a(chǎn)品在某一市場(chǎng)上具有很明顯的排他性特點(diǎn)，這種排他性包括產(chǎn)品層面，也包括品牌層面。而基于代理商的銷售模式，也會(huì)造成人為的偏向型銷售行為，令上游企業(yè)充分疑慮，代理商也無(wú)法做到有效平衡，必定會(huì)對(duì)合作關(guān)系造成損害。  　　比如酒店客房電話機(jī)，幾家相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)大家都有按酒店的差異化需求開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品線的規(guī)劃中都充分照應(yīng)了高中低的端階需要，而且技術(shù)、功能同質(zhì)化也相當(dāng)嚴(yán)重。再加上產(chǎn)品銷售行為主導(dǎo)為面向集團(tuán)客戶的直銷行為，代理商人為因素特別明顯，難免會(huì)為了利益考量顧此失彼，所以這種情況下，產(chǎn)品本身的沖突再加上銷售行為的沖突令同類產(chǎn)品的同步代理成為不可能的選項(xiàng)。  　　如果出現(xiàn)代理商能夠進(jìn)行科學(xué)的產(chǎn)品集成，而銷售模式又不會(huì)造成沖突的，有同類的產(chǎn)品卻可能成為代理商的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)所在，可以視為在此點(diǎn)上符合條件。反之，就要選擇放棄了。 　　三、 經(jīng)營(yíng)模式是否適合  　　經(jīng)營(yíng)模式，特別是營(yíng)銷模式是否與產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作的要求相吻合，也是特別重要的考量。營(yíng)銷模式不適合，必定會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷著力不準(zhǔn)，銷售力不強(qiáng)，一旦選擇了，雙方可能也會(huì)在具體的營(yíng)銷行為上產(chǎn)生巨大的不可調(diào)和的分歧。  　　由于各經(jīng)銷商其自身的經(jīng)營(yíng)模式都是經(jīng)過(guò)多年的不斷調(diào)整，構(gòu)建起來(lái)的，是一種基于其經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)相對(duì)穩(wěn)定的模式，如果要令其為了某一代理商品進(jìn)行調(diào)整，將面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，可能性不大。  　　所以在選擇代理商的時(shí)候，對(duì)此不能不查，不要妄想去改變它，認(rèn)可這一現(xiàn)實(shí)，即便代理商愿意轉(zhuǎn)變，其所承擔(dān)的轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式的風(fēng)險(xiǎn)，遲早也會(huì)有相當(dāng)一部分通過(guò)這種代理關(guān)系轉(zhuǎn)嫁到上游企業(yè)身上來(lái)。  　　比如，一款面向集團(tuán)銷售的小家電產(chǎn)品，產(chǎn)品定位在中高端階，結(jié)合客戶的采購(gòu)模式分析，必然實(shí)施主動(dòng)的銷售行為，一般采取的模式是上門直銷。而且還須輔以組合的營(yíng)銷運(yùn)作，包括宣傳推廣，公關(guān)運(yùn)作等。  　　但有一商家希望承接代理，但他的經(jīng)營(yíng)模式則是店鋪型銷售，而店鋪型銷售而主要適應(yīng)低端產(chǎn)品的銷售，其中有直購(gòu)的部分，也有批發(fā)分銷的模式存在。對(duì)于宣傳、公關(guān)等運(yùn)作，更是難以著手了。  　　選擇高端產(chǎn)品的集團(tuán)客戶由于有大量的供應(yīng)商主動(dòng)上門服務(wù)，產(chǎn)品信息集成能力強(qiáng)，所以無(wú)須到賣場(chǎng)店鋪去采購(gòu)。而且其接受信息的渠道多來(lái)自于行業(yè)專業(yè)媒體，或公關(guān)運(yùn)作層面。  　　如此情況，該商家的經(jīng)營(yíng)模式，或者狹義地說(shuō)營(yíng)銷模式，不但店鋪式經(jīng)銷模式難以介入高端需求客戶，而其過(guò)于單一的營(yíng)銷行為，也阻礙了此類產(chǎn)品的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作?？梢?jiàn)，對(duì)于此類產(chǎn)品而言，該商家不是適合的代理商選項(xiàng)。  　　四、 經(jīng)營(yíng)比例中本產(chǎn)品所處位置  　　許多企業(yè)直到簽了代理合同，進(jìn)行了代理營(yíng)銷運(yùn)作的時(shí)候才突然發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品在代理商那兒原來(lái)只是一個(gè)配角，占有很小的比重，有時(shí)甚至于成了代理商豐富產(chǎn)品線的一種擺設(shè)。  　　遇到這種情況，不管代理商能力多強(qiáng)，資源多豐厚，新產(chǎn)品的區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷也難以做到如何理想。因?yàn)榇水a(chǎn)品對(duì)代理商而言，所處的位置太弱了，有時(shí)到了經(jīng)常被代理商忽略的地步。  　　代理商在產(chǎn)品線的整合操作中，勢(shì)必會(huì)受利益機(jī)制的制約，普遍都會(huì)把主要的精力與資源集中到主導(dǎo)的獲利產(chǎn)品上，如果新產(chǎn)品一進(jìn)入代理商經(jīng)銷產(chǎn)品線中，即處于相當(dāng)弱勢(shì)的地位，其銷售被弱化，或棄于不顧是很正常的事情。再加上在新產(chǎn)品加入前，代理商本身經(jīng)營(yíng)歷史中就已經(jīng)沉淀了一定的產(chǎn)品線，其中不乏最核心的利潤(rùn)來(lái)源點(diǎn)，在新舊對(duì)比中，新品因風(fēng)險(xiǎn)因素的不可確定就難以占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。  　　而代理商獲取產(chǎn)品代理的心態(tài)有時(shí)很簡(jiǎn)單，就是增加贏利點(diǎn)，豐富產(chǎn)品線，把握住可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。  　　而代理商為了承接代理，必定會(huì)有些合同后難以兌現(xiàn)或不愿兌現(xiàn)的美好承諾，結(jié)果蒙蔽了上游企業(yè)的眼睛。  　　所以，在新產(chǎn)品招商的過(guò)程中，我們必須對(duì)代理商歷史經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行充分的了解，科學(xué)地分析，與代理商就此問(wèn)題推心置腹的溝通與交流，以免出現(xiàn)錯(cuò)誤，事后校正就得不償失了。  　　如果經(jīng)過(guò)分析論證及與代理商的誠(chéng)切會(huì)談，發(fā)現(xiàn)入市招商的新產(chǎn)品在代理商的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)中無(wú)法占據(jù)較為重要的位置（不一定非得占據(jù)首要位置），在確定代理關(guān)系時(shí)就要進(jìn)行慎之又慎的論證了。  　　至于如何論證，不妨參照意向代理商現(xiàn)在產(chǎn)品格局中，新產(chǎn)品可能的對(duì)應(yīng)位置，通過(guò)了解地位相似的其他產(chǎn)品代理商的投入情況、重視情況及經(jīng)營(yíng)情況來(lái)推斷本產(chǎn)品將來(lái)的命運(yùn)，以此對(duì)合作以后