剛剛過去的2007年，對于中國的制鞋業(yè)來說，實在是極其不平常的一年，這一年歐盟反傾銷加劇、人民幣升值、原材料價格和勞動力成本上漲，由此帶來了廣東近千家鞋企倒閉，中國的制鞋業(yè)在磕磕絆絆中邁進了2008。據(jù)了解，2007年，我國對歐盟出口皮鞋1.8億雙，同比下降8.9%。  　　面對這樣的局勢，人們不禁發(fā)出這樣的疑問：同樣的國際國內(nèi)環(huán)境下，為何珠三角出現(xiàn)了近千家企業(yè)倒閉的現(xiàn)象，而同樣在制造業(yè)匯集的江浙地區(qū)，卻未曾出現(xiàn)？  　　究其根本，一直以來廣東企業(yè)完全走“中國制造”之路，以加工貿(mào)易的方式組織生產(chǎn)，憑借價格優(yōu)勢在國際貿(mào)易中獲利，因此受國際環(huán)境影響較大。但江浙地區(qū)的制造商在廣擴國際市場的同時，加強了品牌在全球的運作與延伸，以營銷之道尋求國際品牌影響力。  　　本期就甄選了江浙地區(qū)的兩個品牌，一為奧康，其借助2008年北京奧運會皮具供應(yīng)商的特殊身份，展開大規(guī)模頗有影響力的奧運營銷，為其國際擴張帶來了巨大的發(fā)展機遇；另一企業(yè)為紅蜻蜓，雖未搭上奧運會的順風(fēng)車，但憑借對鞋文化的獨特理解，其品牌運作也頗為成功。  　　在采訪過程中，記者通過與兩家企業(yè)董事長的高端對話，在探討企業(yè)發(fā)展謀略的同時，也共同探討中國鞋業(yè)未來的發(fā)展之道。  　　目前，中國鞋類產(chǎn)量和出口量均已是世界首位，中國鞋企正處于發(fā)展轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。本期從兩家企業(yè)的營銷模式入手，或許正透視著中國制鞋業(yè)該如何走出困境。      奧康：在走出去中不斷收獲     阿迪達斯、可口可樂、三星、強生......一個個品牌依靠奧運會一躍而起，這就是奧運會的巨大魅力，奧康當(dāng)然也想成為其中一員。一年前，當(dāng)奧康正式簽約為北京奧運皮具產(chǎn)品獨家供應(yīng)商時，集團董事長兼總裁王振滔對于接下來的轉(zhuǎn)型這樣說：“從市場擴張轉(zhuǎn)向品牌擴張。”  　　奧運會已經(jīng)成為品牌國際化的快速通道，屬于中國皮具行業(yè)的第一陣營的奧康，對于自身的發(fā)展目標(biāo)，奧康從不隱諱，“百年奧康，全球品牌”。  　　聲勢浩大的奧運公益營銷  　　“奧運”與“奧康”，同帶一個“奧”字，對于中國市場而言，奧康就已經(jīng)占據(jù)了有利的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢，人們?nèi)菀讓W康與奧運聯(lián)系在一起。  　　然而要想在奧運營銷中將自身的品牌做大做強，單單依靠名稱上的偶然巧合顯然是不夠的，最核心的內(nèi)容在于如何將奧運精神與自身品牌的精神融合在一起。  　　在王振滔看來，最為關(guān)鍵的一點在于“奧康”與“奧運”擁有共同的人文價值，即“為夢想創(chuàng)造價值”，以“創(chuàng)意創(chuàng)新”為企業(yè)靈魂的核心文化，通過奧運營銷的推廣，將其貫穿到消費者以及潛在消費群中，借此為企業(yè)造勢。  　　為推行這一理念，奧康最大的功夫莫過于推出了一系列公益的奧運圓夢行動。經(jīng)過細(xì)致周密的分析，奧康選擇了以奧運冠軍為突破口，以奧運冠軍未完成的夢想，奧康幫其實現(xiàn)為訴求點，尋找了奧康與奧運之間的關(guān)聯(lián)性。  　　經(jīng)過分析，每位奧運冠軍伴隨著事業(yè)上巨大的成功，他們身上有著將個人價值轉(zhuǎn)化為社會公益價值的強烈愿望，他們希望能通過參加公益活動，實現(xiàn)更多的社會價值，奧康的圓夢行動由此而來。  　　以目前來看，田亮、李娜、王麗萍、楊影、馬燕紅、錢紅、焦志敏等奧運冠軍已經(jīng)成為奧康旗下的“圓夢大使”，幫助普通人實現(xiàn)更多的夢想。去年5月10日，奧康成立公益事業(yè)的巨額圓夢基金正式成立，總投資3000萬元，幫助奧運冠軍實現(xiàn)他們的公益夢想，如幫助高敏成立了北京體育大學(xué)高敏獎學(xué)金項目；1月28日，距2008北京奧運會開幕還有193天，奧康以倡導(dǎo)人文奧運精神為主題的“夢想2008冠軍之夢”在溫州隆重上演；大年初六，在奧康溫州總部，王軍霞親自點火，“奧康夢想火炬接力跑”出發(fā)，此舉也標(biāo)志著奧康正式拉開了2008年奧運營銷大幕。  　　在奧康這一系列的大型活動中，大打公益牌再加上奧運冠軍的號召力，使圓夢行動取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽度同時大幅度提升。  　　通過橫向比較，我們發(fā)現(xiàn)雖同為奧運營銷，但奧康與其他品牌營銷策略卻有著很大不同。應(yīng)該注意到，奧運贊助商一般大打產(chǎn)品銷量牌，通過奧運會實現(xiàn)銷售的提升。但是奧康不同，其奧運營銷最終落腳在公益上，很多人對此不解。  　　其實各項公益事業(yè)的營銷手段正是體現(xiàn)了奧康的價值創(chuàng)新，以創(chuàng)新成為其奧運營銷的訴求，打造獨特的品牌文化，這也正是其奧運營銷的精髓。  　　在國際合作中尋求突破  　　如同可口可樂、阿迪達斯、三星等品牌能夠風(fēng)靡全球一樣，其雄厚的技術(shù)支持必然不可缺少，這也給了王振滔很大啟發(fā)，同樣是借助奧運會的平臺，奧康若想成長為全球品牌，增強自身的研發(fā)與技術(shù)，才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。在這種思路的指引下，奧康開始尋求技術(shù)上的國際合作。  　　今年年初，奧康與意大利著名的鞋業(yè)品牌萬利威德(VALLEVERDE)正式簽署了全球戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)合作協(xié)議，奧康接管萬利威德全球品牌經(jīng)營權(quán)，萬利威德則提供產(chǎn)品研發(fā)資源、技術(shù)和法律方面的支持。此外，萬利威德將協(xié)助奧康集團在其意大利總部成立產(chǎn)品研發(fā)中心，并提供場地、設(shè)備和制作資源，開發(fā)成果雙方共享。“隨著歐洲社會逐步老齡化，產(chǎn)業(yè)開始衰落。2004年，制鞋王國西班牙200人以上企業(yè)有兩家，2005年僅剩一家。這些企業(yè)絕大部分規(guī)模在10人—30人左右。目前，中國鞋業(yè)從業(yè)人員達220多萬，僅奧康就有近20000人?！睂τ谶@次合作萬利威德掌門人阿曼多.阿肯格利博士這樣說道。合作簽署后的第二天，首家萬利威德中國形象店在上?；春Ｂ氛介_業(yè)，3個月后，歐洲80%的機場開設(shè)了25家這樣的專賣店，在亞洲的數(shù)量是300家。  　　和萬利威德合作，對奧康來說無疑是一件值得慶賀的事。創(chuàng)辦于1969年的萬利威德，全球?qū)Ｙu店超過2300家。目前有三大類產(chǎn)品：呼吸鞋、靜電鞋和空調(diào)鞋，暢銷26個國家和地區(qū)。此次合作，奧康將用萬利威德的制鞋技術(shù)，使呼吸鞋進入奧康品牌，空調(diào)鞋進入奧康旗下的康龍品牌，另外還要再做一個品牌進入靜電鞋。  　　這樣一來，奧康不但提升了自身的技術(shù)實力，擴大了自身的產(chǎn)品線，更重要的是實現(xiàn)奧康自有品牌的“海外本土化”運作，并將品牌從全球營銷逐步過渡到國際研發(fā)。  　　海外本土化步伐  　　世界制鞋中心隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展也發(fā)生了幾次轉(zhuǎn)移，從上個世紀(jì)80年代開始，這一中心逐漸轉(zhuǎn)移到中國，目前，全球鞋業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約160億雙。2007年，中國生產(chǎn)的鞋已占到全球鞋業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的68%。資料顯示，從2001年到2006年，中國鞋廠由兩萬家迅速增加到三萬多家。國際大環(huán)境的變化對中國的制鞋業(yè)“走出去”的重要意義不言而喻。  　　可是目前在我國，如珠江三角洲的生產(chǎn)模式仍極為普遍，小規(guī)模、加工貿(mào)易不但不能讓中國鞋業(yè)分得高端市場，更隨時面臨著國際反傾銷的訴訟，這也成為去年廣東近千家工廠倒閉的主要原因。  　　去年，奧康舉行了全球營銷峰會，同時奧康在美國、印度和中國香港的三大公司同時啟動。這些均表明奧康將目標(biāo)瞄準(zhǔn)國際市場中較為高端的部分，奧康開始了由國內(nèi)營銷向全球營銷華麗轉(zhuǎn)身。  　　據(jù)了解，奧康5年前開始向國際市場發(fā)力，到目前已在日本、美國、俄羅斯、意大利、西班牙建立起五大銷售中心，并在米蘭設(shè)立了鞋樣設(shè)計中心。現(xiàn)在，隨著美國、印度和中國香港三大國際公司的啟動，標(biāo)志著奧康當(dāng)年“家門口也是國際化”的思維，已開始逐漸向“海外本土化”演變。  　　當(dāng)然實現(xiàn)海外本土化遠遠沒有這么簡單，為了解當(dāng)?shù)厥袌?，奧康在這三家公司的運作中，完全聘請了當(dāng)?shù)厝诉M行運作，希望能捕捉到更加敏銳的市場信息，由此奧康鋪開了海外本土擴張的藍圖。“一是運用品牌共享策略，也就是加盟特許經(jīng)營的方式。二是運用品牌代理策略，與國外成熟運營商合作，利用對方的資源和渠道把自己的產(chǎn)品打入高端市場。三是采用品牌并購策略?！睂τ诤Ｍ獗就粱?，王振滔這樣說道。  　　“百年奧康，全球品牌”，奧康在部署戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時從未脫離這一戰(zhàn)略目標(biāo)，而圍繞這一目標(biāo)，奧康通過走出去開始了向全球的戰(zhàn)略擴張。  　　以實力為著力點，以奧運會為起跳點，以戰(zhàn)略的眼光檢驗著企業(yè)行進中的步伐，這樣的答卷，市場還會給奧康低分嗎？      紅蜻蜓：不打奧運牌的佼佼者     雖同為浙江企業(yè)，但與奧康不同，紅蜻蜓并沒有搭上奧運會的順風(fēng)車。從某種意義上說，給它的營銷帶來了不利的因素，但是在相對不利的局勢下，紅蜻蜓在市場中有著不錯的表現(xiàn)。總結(jié)起來，紅蜻蜓從定位、企業(yè)文化、科技、事件營銷以及銷售終端等元素進行整合，使之相互輔佐，螺旋成長。  　　可以說，在中國鞋業(yè)的眾多品牌中，紅蜻蜓獨特的營銷方式值得圈點。  　　以定位贏得商機  　　在中國鞋業(yè)激烈的競爭局勢下，特別是處于生產(chǎn)廠商扎堆的江浙地區(qū)，若要贏得市場，就必須搶占先機。而最為關(guān)鍵的是自身合理的定位，這也是紅蜻蜓得以突起的基礎(chǔ)。  　　在2007年，紅蜻蜓提出了“穿越時空”的三年戰(zhàn)略思想，乍看略顯空泛，但仔細(xì)了解后，卻發(fā)現(xiàn)其實不然?！按笔侵讣瘓F的主營業(yè)務(wù)緊緊圍繞“穿著”，即以皮鞋為主，皮具、服裝、飾品為輔的相關(guān)多元化發(fā)展?！霸健?，則指要跨越皮鞋行業(yè)當(dāng)前在品牌、產(chǎn)品、渠道等方面類同化嚴(yán)重、競爭手段激烈卻單一，贏利水平不斷下降的階段性周期，制定新的跨越性差異化發(fā)展目標(biāo)，積極尋找藍海，做持續(xù)發(fā)展并具有卓越績效的一流公司?！皶r”，抓住機遇，適時提出二次創(chuàng)業(yè)，同時以時間季節(jié)為主線，以信息化為手段，提升供應(yīng)鏈效率，加快各項資源的整合與優(yōu)化?！翱铡保窒砦磥碡敻豢臻g，把紅蜻蜓股份公司打造成最利于人才發(fā)展的平臺。科學(xué)發(fā)展，盤活存量，靈活創(chuàng)新，自主研發(fā)與ODM(委托研發(fā))開發(fā)、自主生產(chǎn)與OEM(委托生產(chǎn))加工、自營渠道與加盟代理的有機結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展。  　　有了定位明確的戰(zhàn)略思想，輔以戰(zhàn)略方向的指引，企業(yè)在發(fā)展過程中無疑可以避開大量阻力。  　　另外，許多企業(yè)在發(fā)展中都將自身的戰(zhàn)略