運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)自2001年起連續(xù)六年銷量第一 　　2007年7月在香港成功上市，募集約31億港元 　　國內(nèi)外5000余家的專賣店 　　行業(yè)內(nèi)第一個(gè)中國馳名商標(biāo) 　　第17屆“中國十大杰出青年” 　　中國第一，世界前十——振奮而又充滿斗志的宣言 　　安踏已經(jīng)成為晉江鞋業(yè)的一個(gè)傳奇，一個(gè)光芒四射的品牌 　　——題記 　　要講解安踏，必須把時(shí)光倒帶回到20年前。 　　大約在1987年，一個(gè)陳埭少年說服父親并接過1萬元錢，用這筆錢換成600雙鞋，只身到北京推銷賣鞋，開始了安踏的傳奇。其時(shí)少年才17歲，初中畢業(yè)。1994年他帶著北京賺到的20萬元回到晉江。他就是安踏總裁丁志忠。筆者一直固執(zhí)地認(rèn)為，丁志忠只身在北京大致7年推銷賣鞋的“艱難”經(jīng)歷——主動(dòng)營銷的超前觀念與此次商業(yè)活動(dòng)成功——折射出他所具備的商業(yè)才華，奠定了事業(yè)的基石，并預(yù)示安踏輝煌的今天。 　　筆者在思索，用怎樣的描述，可以簡潔勾勒出安踏這個(gè)宏偉的商業(yè)傳奇。 　　1998葉雙全，1999孔令輝，2002葉齊，2007倪忠森…… 　　葉雙全，安踏第一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人，向丁介紹耐克等國外品牌明星代言的做法并帶來樸實(shí)有效的品牌營銷理念，更為關(guān)鍵的是“鼓動(dòng)”其開創(chuàng)性地采用“體育明星+央視”，一舉成功，并深刻影響到安踏的家族管理體系；孔令輝，中國杰出乒乓球運(yùn)動(dòng)員，也就是“體育明星+央視”里的體育明星，99年開始代言安踏，并在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)取得優(yōu)異成績，伴隨其奧運(yùn)會(huì)冠軍的光環(huán)與強(qiáng)勢(shì)媒體的廣告投放，一個(gè)品牌制造成功；葉齊，原李寧公司資深經(jīng)理人，幫助安踏往服裝業(yè)延伸并引入專賣店概念，延長了銷售旺季，提升單店銷售總量，讓服裝成為運(yùn)動(dòng)鞋之外一個(gè)極其可觀的利潤來源——據(jù)一位安踏前高管介紹，2006年安踏突破兩個(gè)“千萬”：運(yùn)動(dòng)鞋銷售1000萬雙，運(yùn)動(dòng)服裝銷售1000萬件；倪忠森，IPO操盤手，原恒安集團(tuán)財(cái)務(wù)總經(jīng)理，在其操作與指導(dǎo)下，安踏于2007年成功在港上市。 　　…… 　　筆者幾次經(jīng)過安踏（中國）有限公司，都會(huì)不由自主地把十幾秒的時(shí)間都用在注視這家公司上，常常在思索，是什么讓這家公司在短短十幾年里那么成功，取得如此輝煌？ 　　品牌之道 　　講述安踏的成功，似乎誰也繞不開孔令輝代言安踏這個(gè)事件。 　　98年體育界人士王奇征向丁推薦孔令輝，兩人相談甚歡，代言事務(wù)很快達(dá)成。從99年起每年80萬超值簽下孔令輝之后，丁很自然想到要到央視做廣告，意外的是得到一片股東的反對(duì)聲。從后來的資料，得知這一年安踏為CCTV-5支付廣告費(fèi)300萬元，而當(dāng)年安踏的利潤不過400萬，另外一種說法是半年里的廣告預(yù)算已經(jīng)占到利潤5/6。概括地說就是，這樣的投資行為具有很大的“豪賭”成分。丁志忠堅(jiān)持自己的決定，并愿意負(fù)責(zé)——如果決策失誤，當(dāng)年的股東分紅就分文不取。 　　一舉成名。 　　額外的驚喜是孔令輝在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上的表現(xiàn)如日中天。 　　安踏獲得了第一次起飛。 　　其實(shí)這次的“豪賭”決策風(fēng)險(xiǎn)并不是非常大：其一，這畢竟是行業(yè)內(nèi)第一次聘請(qǐng)?bào)w育巨星代言，容易獲得關(guān)注，也就是“首位效應(yīng)”；其二，花大價(jià)錢在中國最強(qiáng)勢(shì)的央視投放廣告，對(duì)品牌高度與影響力的塑造是非常有效的。哪怕是九年之后今天，想要成為強(qiáng)勢(shì)品牌還是必須依靠央視，而央視每年的黃金廣告資源招標(biāo)會(huì)又何嘗不是場(chǎng)場(chǎng)爭奪白熱化，標(biāo)王屢創(chuàng)新高？或許“風(fēng)險(xiǎn)”在于孔令輝當(dāng)時(shí)是成名的世界冠軍，關(guān)鍵是能否再創(chuàng)佳績。 　　幸運(yùn)的是，孔令輝做到了。 　　世人談?wù)摪蔡さ某晒ι踔敛糠譅I銷、品牌專家、學(xué)者，都只認(rèn)為安踏就這樣成功了，僅僅看到了這次的成功。這種看法顯得浮淺，其實(shí)這只是安踏傳奇的起點(diǎn)。 　　如果說孔令輝代言安踏取得成功帶有一定偶然性的話，那么因此受益的安踏卻扎扎實(shí)實(shí)做起塑造、傳播“專業(yè)體育”的品牌形象，開始深度的體育營銷。在這種扎實(shí)的實(shí)踐與探索的過程中，安踏走上了從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的發(fā)展之路。 　　孔令輝之后，NBA著名球星巴特爾、國家女排隊(duì)長馮坤、世界乒乓球冠軍王皓、CBA球員王博，先后為安踏代言，強(qiáng)大的體壇明星陣容很好地塑造安踏“專業(yè)體育”的品牌形象。 　　2002年，安踏與中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽結(jié)盟，2003年7月，安踏宣布2004－2006年全面贊助全國男、女子排球聯(lián)賽的比賽運(yùn)動(dòng)裝備；2004年10月，安踏斥巨資連續(xù)三年贊助中國籃球職業(yè)聯(lián)賽，成為CBA職業(yè)聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴；2005 年2月，獨(dú)家巨資贊助中國乒乓球俱樂部超級(jí)聯(lián)賽2005－2008年連續(xù)四個(gè)賽季的唯一指定運(yùn)動(dòng)裝備，將進(jìn)一步推動(dòng)中國乒乓球事業(yè)的發(fā)展。據(jù)報(bào)到，安踏十幾年來投入到賽事贊助、推廣的費(fèi)用累計(jì)超過了3.5億元。 　　…… 　　再加上安踏在央視體育頻道的常規(guī)廣告投放，重要賽事舉辦期間重點(diǎn)投放，營銷活動(dòng)如奧運(yùn)助威團(tuán)等，及品牌重塑“永不止步”專題廣告的巨額投入等等，通過這些扎實(shí)的、卓越的品牌塑造與傳播，造就了安踏的強(qiáng)勢(shì)地位，“專業(yè)體育”形象深入消費(fèi)者的心智。 　　或許這才是安踏品牌成功之根源，而這種成功，所需的資金投入是相當(dāng)驚人的，并不是一般的公司所能承受。而安踏的成功之舉是讓品牌與中國體育事業(yè)共成長，品牌在支持中國體育事業(yè)中受益，得到成長，把成長得到的相當(dāng)部分利潤再支持中國體育事業(yè)，達(dá)到良性循環(huán)，共生、共榮。 渠道之道 　　丁志忠在北京街頭琢磨著別人的鞋不僅好賣且價(jià)格不菲，原因在于有個(gè)“牌子”，于是他決定也要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)品牌。帶著賺到的錢，丁回到晉江，創(chuàng)辦起安踏，力主進(jìn)軍國內(nèi)市場(chǎng)并主管銷售。 　　1992年丁志忠已經(jīng)在考慮分級(jí)經(jīng)營的加盟模式，開始在部分省級(jí)市場(chǎng)試驗(yàn)并獲初步成功，比如山西，一年里代理商的銷售數(shù)量是丁要求的6倍。隨后丁志忠開始采用這種方式大力拓展分銷渠道，據(jù)悉到1998年底，安踏在全國已經(jīng)建立起了近2000個(gè)專營點(diǎn)。 　　99年安踏開始了大規(guī)模、持續(xù)的廣告投放，快速拉動(dòng)終端銷售，并刺激其它的代理商或經(jīng)銷商加盟安踏，啟動(dòng)了安踏下一輪終端網(wǎng)點(diǎn)的高速擴(kuò)張。 　　安踏總裁助理葉雙全在“首屆工商領(lǐng)袖企業(yè)高峰論壇”（中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)主辦）發(fā)表了精彩的《品牌的發(fā)展和渠道建設(shè)》的演講，可以得知，安踏取得喜人成就的另外一個(gè)關(guān)鍵因素在于渠道建設(shè)。從2001年開始，“經(jīng)過3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆蓋全國市（縣）級(jí)城市以上的專賣網(wǎng)絡(luò)，也基本上我們達(dá)到了在我們的行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋”。而自99年起，安踏已經(jīng)開始逐步深度介入體育營銷，品牌形象逐漸清晰并受到消費(fèi)者的認(rèn)可，在數(shù)量龐大且密布的終端專賣網(wǎng)點(diǎn)的有力支持下，銷售額扶搖直上。2001年到2006年，安踏銷售額由1億元激增到12.5億元。 　　終端網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于品牌的貢獻(xiàn)并不只體現(xiàn)在重要的實(shí)現(xiàn)銷售上，它對(duì)于品牌形象的傳播與知名度提升也起了非常大的作用。全國分布的數(shù)千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的終端形象，每天都在傳播著安踏這個(gè)品牌，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，就是一個(gè)“廣告牌”。 　　深度介入體育營銷與卓越的品牌管理的品牌之道并不是安踏成功的唯一因素，在看到安踏因品牌建設(shè)而取得輝煌的時(shí)候，我們更應(yīng)當(dāng)看到背后渠道終端所起的重要作用。那么安踏對(duì)終端引入規(guī)范體系，并從2003年開始對(duì)終端進(jìn)行管理與提升，改變行業(yè)放任自由的“慣例”就在意料之中。 　　資本運(yùn)作之道 　　筆者認(rèn)為，并不只是并購或?qū)ν馔顿Y等屬于資本運(yùn)作的范疇，能通過外界的有效資本（資源）的運(yùn)用，也稱之為資本運(yùn)作。當(dāng)然有很多學(xué)者把對(duì)外界資源的運(yùn)作，定義為資源整合或虛擬經(jīng)營。 　　從92年開始操作分級(jí)經(jīng)營的加盟模式，這比休閑服飾行業(yè)的另一位領(lǐng)導(dǎo)者并以虛擬經(jīng)營著稱的94年起家的美特斯·邦威還要早。通過這種模式，可以迅速借用加盟商的力量快速拓展零售終端，并且經(jīng)銷商非常了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。比如說山西代理商，當(dāng)年丁志忠要求他投入300萬，代理商同意了，這“等于”安踏在山西投入了300萬開拓了零售網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)銷售的貢獻(xiàn)不言而喻。 　　隨著廣告、渠道的逐步推進(jìn)，安踏的銷售額扶搖直上，它自身的工廠的產(chǎn)能并無法完全滿足銷量需求，安踏并非一味地從事廠房建筑、生產(chǎn)設(shè)備等需要巨額資金的全球品牌網(wǎng)工廠投入，開始通過生產(chǎn)外包的方式，迅速提升產(chǎn)能，以滿足市場(chǎng)高速增加的需求。安踏陸續(xù)在全國與十幾家OEM工廠合作，其中裕元工業(yè)在業(yè)內(nèi)非常有名，委托其代工的多是國際品牌，這家公司的母公司寶成國際在世界著名品牌運(yùn)動(dòng)鞋代工業(yè)務(wù)的全球市場(chǎng)份額達(dá)到15%。 　　安踏“正宗”的最大的資本運(yùn)作就是2007年7月成功在香港上市，募集到了30多億的巨資。通過巨額資金的募集：設(shè)立龐大的品牌推廣和營銷預(yù)算，繼續(xù)提升安踏品牌；繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)能力，力求將自我產(chǎn)能維持在銷售規(guī)模的50%左右；以及擴(kuò)大渠道覆蓋面，加強(qiáng)渠道控制力等。上市的優(yōu)勢(shì)還有很多，比如多了幾分與國際巨頭諸如NIKE、ADIDAS、PUMA等抗衡的機(jī)會(huì)，也快速縮小與國內(nèi)第一品牌李寧的差距。另外上市對(duì)于安踏公司在規(guī)范化的公司治理與吸引人才，及消除家族管理弊端等方面也存在諸多好處。從某種意義上可以得出結(jié)論，企業(yè)由社會(huì)擁有比家族持有，更能長遠(yuǎn)。 　　管理之道 　　關(guān)于安踏管理方面，筆者知悉三個(gè)故事片斷，頗讓人深思。 　　片斷一： 　　一位業(yè)務(wù)主管向丁志忠匯報(bào)一個(gè)情況：美國客戶因?yàn)榻邮樟艘慌l(fā)生了號(hào)碼錯(cuò)誤的產(chǎn)品，索賠3萬美元。這位主管詢問其處理方案。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應(yīng)該為這起錯(cuò)誤負(fù)責(zé)?！边@位主管只好退出辦公室。 　　片斷二： 　　1998年10月，安踏一批價(jià)值100萬的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。丁最終痛苦地決定把這批集中在辦公樓前的存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品，全部銷毀，他帶頭拿起了一雙鞋，放進(jìn)了絞碎機(jī)，有的員工當(dāng)場(chǎng)就落淚了。丁堅(jiān)定的理由是，人心中的責(zé)任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復(fù)的。 　　片斷三： 　　有一次安踏沒能及時(shí)向一位經(jīng)銷商交付一批產(chǎn)品，按照合同要賠償，經(jīng)銷商沒有提出賠償要求。后來，丁知道以后主動(dòng)提出賠償300萬。 　　第一個(gè)是授權(quán)，第二個(gè)是品質(zhì)管理，是責(zé)任，第三個(gè)是信用。 　　事實(shí)上大約從2005年開始，安踏每個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁請(qǐng)示匯報(bào)。有效的授權(quán)既能最大限度發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的才干又能產(chǎn)生凝聚力，而也