2009年元旦過后，中國零售市場還是傳了一些令人欣慰的消息：上海第一八佰伴18小時內(nèi)銷售過2. 58億元；杭州的杭州大廈、解百、百大、銀泰武林店四家店元旦三天銷售2億元。當(dāng)然，為這巨大銷售數(shù)字做背書的是“買500送330”這樣的促銷手段。英國最大的零售公司瑪莎百貨（Marks & Spencer）在經(jīng)歷了“三折”這樣的促銷措施后，圣誕新年的銷售業(yè)績創(chuàng)了十年新低，服飾類產(chǎn)品最高降低9.6%。于是，在元月的6號，瑪莎百貨宣布閉店27家，裁員1230人。 　　國內(nèi)國外的兩大對比，堪稱唏噓。也許，悲劇正埋于此間。當(dāng)用盡接近瘋狂的促銷手段之后，人們的消費(fèi)欲望和期望抄底之時，支撐和保持服裝零售業(yè)績的魔方又在哪兒呢？ 　　同時，筆者也獲悉了一則消息，在風(fēng)投市場保守的當(dāng)下，紅高粱快餐獲得了3000萬元的風(fēng)投資金進(jìn)入。這則消息的潛臺詞是，面向大眾市場的渠道短平快項(xiàng)目，依舊具有獲得資本市場青睞的能力。 　　結(jié)合以上幾則案例，筆者對2009年服裝品牌市場運(yùn)作，提出了以下看法： 　　拓展OR穩(wěn)定，這是一個問題 　　瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，拋開其自身運(yùn)營模式不說，單店的現(xiàn)金流量和回籠的確成為了必須思考和面對的問題。這同樣適合中國所有未來要開店或者閉店的服裝品牌。在成本快速增長，尤其房租成本壓力巨大，且零售市場消費(fèi)日趨保守和競爭激烈的前提下，通過核算現(xiàn)金流量，成為了品牌開店或閉店，必須要認(rèn)真核算的一件事。這里需要明確兩個關(guān)于現(xiàn)金流的問題：（一）未來一年度中，如果開一家新店，所要支付的現(xiàn)金流量需要多少，這里包括房租（或者保底+扣點(diǎn)），鋪貨成本，裝修成本，店鋪運(yùn)營與推廣成本等；在市場可能持續(xù)惡化的未來中，多少時間可以分?jǐn)偼戤叄浚ǘ╅_新店所支出的所有現(xiàn)金流，在多少時間能回籠？這取決于銷售業(yè)績的預(yù)期?；鼗\周期背后的ROI（資產(chǎn)回報(bào)率）能否大于所投入現(xiàn)金本身的金融價值？這些問題都需要做預(yù)期和戰(zhàn)略決定。 　　當(dāng)然，對于閉店也是一樣的道理。銷售收入預(yù)期的現(xiàn)金流，能否大過或者抵平成本所需。 　　了解供應(yīng)鏈變動所帶來的影響 　　瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，可以預(yù)見的直接影響是在中國訂單額的降低，或許在江蘇南通的某個工廠，或者在廣東的某個產(chǎn)業(yè)集群。那對于這些中國供應(yīng)商而言，最可能地變動是，想方設(shè)法使產(chǎn)能保持平衡，于是，這可以解釋2008年下半年江蘇若干個原加工工廠，要做國內(nèi)市場（品牌）的消息了。這對于中國原有的服裝品牌商或者渠道商，這是一則不錯的消息。畢竟創(chuàng)立一個品牌，是需要導(dǎo)入時間和投入的，而為國際品牌代工的經(jīng)驗(yàn)，為原有的服裝品牌提供了優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈上游資源。當(dāng)然，筆者對于外銷工廠做國內(nèi)市場的模式，并不樂觀，一方面是支撐做國內(nèi)市場模式所需要的資源準(zhǔn)備，另一方面，老板對于兩個市場背后貼不同盈利模式的認(rèn)識和期望。一般做慣了相對“短平快”的外貿(mào)訂單服裝老板，短時間內(nèi)，很難建立一種做國內(nèi)零售品牌的正確心態(tài)。 　　另外，國內(nèi)服裝品牌或零售企業(yè)，在珠三角、長三角一大批服裝工廠關(guān)閉的背景下，需要密切關(guān)注供應(yīng)商存量和質(zhì)量的變動情況。也許，在服裝品牌的常規(guī)預(yù)算中，由于生產(chǎn)供應(yīng)商或者面料商變動所產(chǎn)生的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地被低估，或者根本沒有預(yù)算。到時候，失去的不僅僅是一個季度或者整年度的銷售業(yè)績，很可能是損失已經(jīng)花大代價（開店、推廣、管理成本）建立起來的市場份額。當(dāng)然，服裝品牌在2009年有更足的底氣要快速拓展的話，評估供應(yīng)市場的能力和質(zhì)量，成為了必須要做的一件事情。否則，試問，如何支持快速開店之后的產(chǎn)品供應(yīng)和快速調(diào)整呢？ 　　關(guān)注和快速反饋消費(fèi)端 　　當(dāng)人們對錢包采取一種額外保護(hù)措施的時候，商家唯一能做的事情是，竭盡萬般讓人們更心甘情愿地付出。這時候，營銷學(xué)上的“推、拉”策略，需要更深入進(jìn)行。首先，店鋪需要持續(xù)進(jìn)行針對單品管理的“適銷性分析”，了解每個顧客對于每件衣服的態(tài)度，為什么不進(jìn)店，為什么有足夠試穿之后，成交率卻低陷。其次，對每一筆已經(jīng)成交的顧客，要深入維護(hù)，攻心為上。店鋪日常所運(yùn)作的CRM和VIP的策略，絕非簡單的打折和優(yōu)惠，而是深入到“好不容易得來的顧客，能夠經(jīng)常性地跟品牌保持聯(lián)絡(luò)或互動”，什么東西是能長久保持聯(lián)系的呢？只有和顧客本身有某種深度關(guān)聯(lián)的人，或事情。時尚品牌的CRM和VIP策略，中國品牌不妨學(xué)習(xí)下LVMH旗下的絲芙蘭。第三，品牌戰(zhàn)略上，需要將“關(guān)注和快速反饋消費(fèi)端”作為關(guān)鍵性的經(jīng)營指標(biāo)（KPI）。這意味著需要將“適銷性分析”、“深度CRM”這兩步需要明顯投入，可能產(chǎn)出微小的策略，作為戰(zhàn)略高度來執(zhí)行，并且要求快速。這也是應(yīng)對消費(fèi)疲軟趨勢下的一種必要策略。背后的邏輯是：當(dāng)消費(fèi)者將可支配性收入，謹(jǐn)慎看管的時候，拉住、拉好每一筆客單的策略，遠(yuǎn)比不斷拉新的客單有效用。                                                                                                             責(zé)任編輯：楊靜