2009年の元旦以降、中國の小売市場はやはりいくつかの喜ばしいニュースを伝えました。上海第一のヤオハンは18時間以內(nèi)に2.58億元を販売しました。杭州のビル、解百、百大、銀泰武林店の4つの店は元旦の3日間で2億元を販売しました。

もちろん、この巨大な數(shù)字を裏書にしているのは、「500円買うと330円がもらえる」という販促手段です。

イギリス最大の小売會社マーサ百貨は「三割引」というセールを経験した後、クリスマスの新年の販売実績は10年ぶりの低水準(zhǔn)となり、アパレル製品は最高9.6%減少しました。

そこで、マーサ百貨は、元月の6日に閉店を発表し、1230人の人員を削減しました。

_國內(nèi)と國外の二つの大きな対比は，まさにすすり泣くことである.

悲劇はここに埋められているかもしれない。

狂気に近い販促手段を使い盡くした後、人々の消費欲と希望が底をつく時、服の小売業(yè)績を支え、維持するルービックキューブはどこにありますか？

同時に、投風(fēng)市場の保守的な今、赤いコーリャンのファーストフードは3000萬元の投資資金を得て入ったというニュースも知りました。

このニュースの隠し臺詞は、大衆(zhòng)市場向けのルートの短いプロジェクトで、相変わらず資本市場の愛顧を得る能力を持っています。

以上の事例を結(jié)びつけて、私は2009年のアパレルブランドの市場運営について、以下のような見方を提出しました。これは問題の一つであるマルサ百貨の閉店は自身の運営パターンを抜きにして、単店のキャッシュフローとバックライトは確かに考慮しなければならない問題となりました。

これは同様に中國のすべての未來の店をオープンしますかます閉店します。

コストが急速に増加し、特に家賃のコスト圧力が高く、小売市場の消費が日増しに保守的で競爭が激しいという前提の下で、キャッシュフローを計算することによって、ブランドの出店や閉店になり、真剣に計算しなければならないことです。

ここでは現(xiàn)金の流れに関する二つの問題を明確にしなければなりません。（一）來年度中に、新しい店を開くと、支払うキャッシュフローはどれぐらいかかりますか？ここには家賃（または最低限＋差し引き點）、デポジットコスト、內(nèi)裝コスト、店舗運営と普及コストなどが含まれています。市場が悪化し続ける可能性のある未來では、どれぐらいの時間で割り勘できますか？

（二）新店舗をオープンして支出したすべてのキャッシュフローは、どれぐらいの時間で回収できますか？

これは売り上げの予想によるものです。

バックケージサイクルの背後にあるROI（資産リターン率）は、投入された現(xiàn)金そのものの金融価値より大きいですか？

これらの問題はいずれも予想と戦略的決定をする必要がある。

もちろん、閉店についても同じです。

売上収入が予想されるキャッシュフローは、コストを大幅に超過するか、それとも相殺するかが必要です。

サプライチェーンの変動による影響を受けたマルコ百貨（Marks&Spencer）の閉店店は、中國での注文額の低下が予想されます。あるいは江蘇南通のある工場、あるいは広東にある産業(yè)群です。

これらの中國のサプライヤーにとって、一番可能な変動は、生産能力のバランスを維持するために工夫していることです。そこで、2008年下半期に江蘇省のいくつかの原加工工場が國內(nèi)市場（ブランド）になるというニュースを説明できます。

これは中國の元の服裝のブランドの商あるいはルートの商について、これは1つの悪くないニュースです。

ブランドを創(chuàng)立するには時間と投入が必要です。國際ブランドの代行経験のために、元の服裝ブランドに上質(zhì)なサプライチェーン上流資源を提供しました。

もちろん、筆者は海外販売工場に対して國內(nèi)市場のモデルを作るのは楽観的ではなく、一方では國內(nèi)市場モデルを作るために必要な資源準(zhǔn)備を支える一方で、社長は二つの市場に対して異なる?yún)б妤猊钎毪握J識と期待を裏付ける。

一般的に慣れっこになりました。比較的「短平速」の対外貿(mào)易注文服の社長は短い時間で國內(nèi)小売ブランドを作る正確な心理狀態(tài)を作るのが難しいです。

また、國內(nèi)のアパレルブランドや小売企業(yè)は、珠江デルタ、長江デルタのアパレル工場が大量に閉鎖されている背景において、サプライヤーの在庫と品質(zhì)の変動狀況に注意を払う必要があります。

おそらく、衣料品ブランドの通常予算では、生産サプライヤーや生地メーカーの変動によるコストは、はるかに過小評価されたり、予算が全くない。

その時、失ったのは四半期あるいは年度全體の販売業(yè)績だけではなく、すでに大きな代価（開店、普及、管理コスト）をかけて作り上げた市場シェアを失った可能性が高いです。

もちろん、衣料品ブランドは2009年に更に底力を高め、急速に拡大すると、供給市場の能力と品質(zhì)を評価し、必ずしなければならないことになります。

じゃないと、どうやって急速な開店後の製品の供給と快速な調(diào)整をサポートしますか？

財布に対して特別な保護措置を取る時、商人ができる唯一のことは、最善を盡くして人々にもっと喜んで支払うことです。

この時、マーケティングの上の“押して、引き延ばします”の策略、更に突っ込んで行う必要があります。

まず、店舗は続けて単品管理に対する「売れ行き分析」を行います。お客様の服裝に対する態(tài)度を知ると、なぜ店に入らないのですか？

第二に、すでに成約されたお客様に対して、徹底的にメンテナンスして、攻略します。

店舗が日常的に運営しているCRMとVIPの戦略は、決して簡単な割引や割引ではなく、「せっかくのお客様が、常にブランドと連絡(luò)やインタラクティブでいられます」ということに深く入り込んでいます。

お客様自身と深い関係がある人、または仕事だけです。

ファッションブランドのCRMとVIP戦略は、中國ブランドがLVMH傘下のシルクフランを勉強してもいいです。

第三に、ブランド戦略において、「関心と快速フィードバック消費端」をキーとする経営指標(biāo)（KPI）が必要である。

これは、「即売性分析」と「深さCRM」の二つのステップを明らかに投入する必要があり、微小な戦略を生み出す可能性があり、戦略の高さとして実行し、迅速さを要求することを意味する。

これも消費の軟弱な成り行きの下の1種の必要な策略に受け答えします。

後ろのロジックは：消費者が可処分性収入を慎重に管理する時、各客単の策略をしっかり引っ張って、ずっと新しい客単を引っ張るより効果的です。

_責(zé)任編集：楊靜