服裝業(yè)SPA模式：為何ZARA優(yōu)衣庫能當?shù)?/h1>
品牌服飾專營商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品(設計)企劃、生產、物流、銷售等產業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運營形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”(VerticalIntegration)較為相似，但也兼有“橫向一體化”(HorizontalIntegration)特征。
“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產業(yè)中每個環(huán)節(jié)的資產，把產業(yè)價值全部內化，這種模式在短缺經濟條件下較為適用。進入20世紀80年代，產業(yè)分工、全球化及信息技術發(fā)展極大增強了商品市場供給能力，企業(yè)競爭愈加激烈。受高昂股權投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財務表現(xiàn)，逐漸被“橫向一體化”取代。
“橫向一體化”模式強調企業(yè)合理利用外部資源來降低成本、實現(xiàn)市場快速響應、提高核心競爭力水平。“橫向一體化”形成了從供應商到制造商再到分銷商相互關聯(lián)的“供應鏈”，進而形成了“供應鏈管理”(SupplyChainManagement)這種新的企業(yè)經營模式，耐克公司是這種模式的典型代表。簡單說，“橫向一體化”模式中處于價值鏈核心位置的企業(yè)整合了產業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)。
耐克公司自20世紀80年代推行“輕資產運營”模式，從而快速發(fā)展為全球體育服飾行業(yè)的領先品牌。所謂“輕資產運營”模式，是將產品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務。這種模式降低了公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資產回報率。耐克公司的“輕資產運營”模式將“橫向一體化”和“供應鏈管理”發(fā)揮到極致。進入20世紀90年代，“輕資產運營”模式在眾多行業(yè)內被采用，耐克的競爭對手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。這樣，體育服飾行業(yè)在20世紀90年代真正成為一個全球性產業(yè)。
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許多中國公司對“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國動向——它們是中國本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產運營”并不意味著企業(yè)真正一身輕。如果無法增厚企業(yè)無形資產價值(如品牌)，“輕資產”會壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國動向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費者眼中，Kappa是比李寧更加國際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特(PhilKnight)曾指出：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”實際上，這種觀點體現(xiàn)了“供應鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產業(yè)鏈的利潤特征——無論怎樣，高度細化的分工模式使每一個業(yè)務單元的利潤水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價，否則在“耐克模式”中很難獲得獨享的成本與價格競爭優(yōu)勢。
在“橫向一體化”中，中介服務商至關重要，中介商的專業(yè)服務“串聯(lián)”了供應鏈體系。利豐集團(Li&FengGroup)是香港最大貿易公司，其75%的營業(yè)額來自服裝業(yè)。利豐集團在20世紀90年代中期借助收購金巴莉，在“分散生產”管理的基礎上向“虛擬生產模式”轉型。利豐集團與境外客戶直接簽訂供貨合同，直接充當客戶的供應商角色。對來自歐美客戶的每一份訂單，在全球范圍內進行供應鏈的優(yōu)化配置，為客戶提供具有成本競爭力的采購，從中獲得邊際利潤。利豐集團會負責統(tǒng)籌并密切跟進整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制，再到物流、航運以及其他所有重要的支持性工作，實際充當了服裝業(yè)全球供應鏈經理人角色。
從產業(yè)鏈價值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實現(xiàn)了更高的效率、更大的產能和規(guī)模經濟性，由此產生更低的成本和價格。然而，產業(yè)利潤來自一個產業(yè)自身內部效率提升，這是一種邊際利潤，它具有極限性。
現(xiàn)在，ZARA、UNIQLO、H&M等品牌反其道而行，在橫縱交織、競爭激烈又“古老”的服裝行業(yè)內成功運作SPA模式。它們咄咄逼人的發(fā)展速度，特別是其游刃有余的全球市場擴展能力似乎蘊藏著特殊力量。我們借助“寬市場創(chuàng)新”理論解讀了SPA模式，它揭示了這樣一個事實：像蘋果公司做的那樣，打破產業(yè)價值鏈邊界，整合其他產業(yè)資源，創(chuàng)造了一個利潤無極限的商業(yè)模式，可以讓夕陽產業(yè)進入“寬市場”。
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“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產業(yè)中每個環(huán)節(jié)的資產，把產業(yè)價值全部內化，這種模式在短缺經濟條件下較為適用。進入20世紀80年代，產業(yè)分工、全球化及信息技術發(fā)展極大增強了商品市場供給能力，企業(yè)競爭愈加激烈。受高昂股權投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財務表現(xiàn)，逐漸被“橫向一體化”取代。
“橫向一體化”模式強調企業(yè)合理利用外部資源來降低成本、實現(xiàn)市場快速響應、提高核心競爭力水平。“橫向一體化”形成了從供應商到制造商再到分銷商相互關聯(lián)的“供應鏈”，進而形成了“供應鏈管理”(SupplyChainManagement)這種新的企業(yè)經營模式，耐克公司是這種模式的典型代表。簡單說，“橫向一體化”模式中處于價值鏈核心位置的企業(yè)整合了產業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)。
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許多中國公司對“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國動向——它們是中國本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產運營”并不意味著企業(yè)真正一身輕。如果無法增厚企業(yè)無形資產價值(如品牌)，“輕資產”會壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國動向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費者眼中，Kappa是比李寧更加國際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特(PhilKnight)曾指出：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”實際上，這種觀點體現(xiàn)了“供應鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產業(yè)鏈的利潤特征——無論怎樣，高度細化的分工模式使每一個業(yè)務單元的利潤水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價，否則在“耐克模式”中很難獲得獨享的成本與價格競爭優(yōu)勢。
在“橫向一體化”中，中介服務商至關重要，中介商的專業(yè)服務“串聯(lián)”了供應鏈體系。利豐集團(Li&FengGroup)是香港最大貿易公司，其75%的營業(yè)額來自服裝業(yè)。利豐集團在20世紀90年代中期借助收購金巴莉，在“分散生產”管理的基礎上向“虛擬生產模式”轉型。利豐集團與境外客戶直接簽訂供貨合同，直接充當客戶的供應商角色。對來自歐美客戶的每一份訂單，在全球范圍內進行供應鏈的優(yōu)化配置，為客戶提供具有成本競爭力的采購，從中獲得邊際利潤。利豐集團會負責統(tǒng)籌并密切跟進整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制，再到物流、航運以及其他所有重要的支持性工作，實際充當了服裝業(yè)全球供應鏈經理人角色。
從產業(yè)鏈價值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實現(xiàn)了更高的效率、更大的產能和規(guī)模經濟性，由此產生更低的成本和價格。然而，產業(yè)利潤來自一個產業(yè)自身內部效率提升，這是一種邊際利潤，它具有極限性。
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