有一個(gè)笑話這樣講：兩個(gè)獵人用光了槍里的子彈，坐在那里休息。這時(shí)，二人發(fā)現(xiàn)他們被一只老虎盯上了，準(zhǔn)備逃跑。當(dāng)獵人甲已經(jīng)開始跑了，卻看見乙還在那里不慌不忙地穿鞋，就生氣地嘲笑他：“難道你穿上鞋就能跑過老虎了嗎?”乙淡定地說：“跑不過，但我只要跑過你就行了!”

　　“冷” 過之后，我們不妨思索———生存的道理有時(shí)候比想象得還要簡單———只需發(fā)現(xiàn)誰是真正的對手。發(fā)現(xiàn)”。

　　另一方面，與“不是魚死，就是網(wǎng)破”的生存模式不同，眾品牌在市場大環(huán)境中，有著自身的“生態(tài)系統(tǒng)”。因此，建立優(yōu)勢互補(bǔ)的和諧共生關(guān)系，變“對手”為“聯(lián)手”，則是更高層次的發(fā)展境界———笑話中的甲乙獵人通過共同克敵，一起虎口脫險(xiǎn)，豈不是完美結(jié)局?

　　“物競天擇，適者生存，弱肉強(qiáng)食”是現(xiàn)代生物學(xué)中進(jìn)化的原則。

　　不同物種之間，要靠自身的生存能力來決定食物鏈上的排位，比如羚羊和獅子，但如果是一群羚羊遭遇獅子，那么誰越早發(fā)現(xiàn)獅子，誰逃脫的可能性就越大，而且將同伴甩在后面才有可能得以幸存———當(dāng)同級生物群體共同面對更高一級的生物，它們的對手其實(shí)是同伴彼此。作為品牌，想要常青的思路可能只是：發(fā)現(xiàn)對手，先于對手奔跑，不斷強(qiáng)大自己的奔跑能力，這樣才有機(jī)會(huì)進(jìn)化到更高的層次。

　　托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書告訴我們“全球化已經(jīng)進(jìn)入3.0時(shí)代”。即，“世界的競技場已經(jīng)被夷為平地。”全球化帶來的變化就是，對手已經(jīng)不僅僅限于周邊，而是來自更多的地方。

　　當(dāng)百貨店的“金角銀邊”被那些標(biāo)著洋文的各色品牌占據(jù)，本土品牌會(huì)不會(huì)在還沒弄懂其讀音的時(shí)候就敗下陣來?之所以服裝商品在百貨店里“瘋狂打折”的行為愈演愈烈，就是因?yàn)橐恍┰静槐晃覀兯⒁獾膶κ?，正從四面八方成長起來———你有沒有碰到過如下情形?

　　發(fā)現(xiàn)隱藏在各個(gè)角落的對手

　　原本是不同品類的經(jīng)營者擠上了同一條車道

　　“波司登”這3個(gè)字對于國人來講耳熟能詳，當(dāng)大多數(shù)消費(fèi)者還將其與羽絨服掛鉤的時(shí)候，這個(gè)品牌的內(nèi)涵已經(jīng)在悄悄延展———波司登男裝、時(shí)尚女裝在近幾年相繼孵化，其利用羽絨服打開的強(qiáng)大通路，成就了一種模式快速復(fù)制。

　　品牌延伸，這個(gè)已經(jīng)有點(diǎn)過時(shí)的話題又重新變成業(yè)內(nèi)人士的談資。當(dāng)ochirly的櫥窗里多了很多兒童模特以及和穿著時(shí)髦女模特風(fēng)格合拍的親子裝，那些童裝品牌一定會(huì)擔(dān)心“80后”母親這一“優(yōu)質(zhì)”消費(fèi)群體就這樣被奪走———因?yàn)?，她們可能是穿著ochirly度過青春時(shí)代的。

　　內(nèi)衣專家“愛慕”延伸到了家居服、家紡產(chǎn)品;“納帕佳”延伸出少淑品牌;羊絨品牌細(xì)分出蓮裳女裝系列……所有的品牌都想讓自己的忠實(shí)消費(fèi)者買得多一點(diǎn)兒，再多一點(diǎn)兒。在這種愿景的激勵(lì)下，第一步要爭取女性消費(fèi)者，一旦形成信任，就不遺余力地將她給老公、給孩子的花費(fèi)都一并爭取，將自己的品牌logo布滿在其VIP顧客的房間里面。

　　試想，當(dāng)一個(gè)女性同時(shí)看中了兩個(gè)品牌的產(chǎn)品，而其中一個(gè)品牌可以提供與之相配的“寶寶裝”，而另一個(gè)沒有，她選哪一個(gè)品牌的幾率大呢?這種選擇背后其實(shí)形成了兩種競爭關(guān)系：一是女裝與女裝的競爭;二是女裝提供的童裝系列與其他童裝品牌形成的競爭。

　　其他行業(yè)跨界投資

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，紡織服裝業(yè)利潤呈現(xiàn)增長態(tài)勢，表現(xiàn)出較好的行業(yè)景氣度。在經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)化、品牌化的改造后，中國服裝業(yè)迎來了一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇期。

　　隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及二三線城市的迅速崛起，更為廣闊的潛在市場將被開發(fā)出來。同時(shí)，消費(fèi)者的消費(fèi)意識(shí)趨于成熟與理性，服裝業(yè)市場環(huán)境得到進(jìn)一步改善。因此，投資前景被看好。

　　有實(shí)力的上游紡織企業(yè)創(chuàng)品牌自然有其不可比擬的優(yōu)勢。江蘇陽光、浙江達(dá)利、山東南山、江蘇黑牡丹集團(tuán)等紡織名企已推出自有品牌多年;華潤紡織(集團(tuán))有限公司引進(jìn)巴黎時(shí)尚女裝品牌VIVA VOCE等等。

　　五糧液集團(tuán)大力推出泰奧菲爾Théophile品牌女裝曾掀起業(yè)界一陣熱議。且不探討其經(jīng)營得如何，這是一個(gè)信號：在國家抑制產(chǎn)能過剩、收緊一些產(chǎn)業(yè)的投資和控制粗放經(jīng)營的政策下，且地產(chǎn)和股市預(yù)期尚未明朗，一些“熱錢”會(huì)不會(huì)從金融領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)民生行業(yè)的實(shí)業(yè)投資上來?都說服裝門檻低，各種風(fēng)投和資本運(yùn)作的熱情會(huì)不會(huì)因此高漲?

　　商業(yè)鏈條中的合作者成為同身份的競爭者

　　深圳市粉藍(lán)衣櫥服飾有限公司從4年前創(chuàng)業(yè)時(shí)的12個(gè)人，到今天已經(jīng)擁有560多名員工和兩個(gè)主力品牌。董事長李飛躍從前的身份是有著6年服裝經(jīng)銷經(jīng)驗(yàn)的代理商，最多的時(shí)候經(jīng)營27家直營店，有30多個(gè)客戶，而從代理商到品牌商的角色轉(zhuǎn)換也不過5年，就實(shí)現(xiàn)了100家直營店，260多家加盟店的渠道規(guī)模，以及去年全年152%的增長速度。

　　另一個(gè)案例是開創(chuàng)了LIU’ES女裝品牌的劉世文，在擔(dān)任廣州萊姿服飾有限公司董事長之前，他是香港億寶集團(tuán)旗下品牌的內(nèi)地總代理。從終端零售到總代理再到研發(fā)創(chuàng)牌，劉世文也走出了一條經(jīng)銷商變身品牌商的轉(zhuǎn)型之路。他表示，總代理的身份幫他積累了很多經(jīng)驗(yàn)，扎實(shí)地沉淀了很多基礎(chǔ)。面對內(nèi)銷市場的升級和放大，他對自己轉(zhuǎn)型之路很有信心且十分堅(jiān)定。

　　以上兩個(gè)個(gè)案證明，在“渠道為王”的今天，擁有終端通路的經(jīng)營者由于具有一線銷售經(jīng)驗(yàn)和市場信息，非常容易把握品牌的定位，只要抓住品牌運(yùn)作啞鈴的兩端———設(shè)計(jì)和銷售，再加上穩(wěn)定的供應(yīng)體系和團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)立品牌對于他們來說并非遙不可及。

　　當(dāng)然，不是說所有的代理商都能夠成功，但至少在一個(gè)側(cè)面反映了由于身份的轉(zhuǎn)變，很可能原來的合作者也將走到競爭對手的隊(duì)伍當(dāng)中，也許就是現(xiàn)在身邊的人。品牌商有沒有做好發(fā)現(xiàn)的準(zhǔn)備呢?

{page_break}

　　其他經(jīng)營模式擠占傳統(tǒng)品牌空間

　　毋庸贅言，電子商務(wù)的崛起有目共睹，一大批依存于網(wǎng)絡(luò)銷售的服裝品牌應(yīng)運(yùn)而生，不論是擅長“病毒式”營銷的凡客;還是聲稱“網(wǎng)絡(luò)也能賣出高價(jià)”的瑪莎·瑪索;或者做專有品類的內(nèi)衣品牌蘭繆和夢芭莎，通過另一個(gè)渠道大舉侵占市場份額的他們，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)上完全能夠產(chǎn)生“銷售額超過100億的大公司”，銷售量令傳統(tǒng)品牌唏噓不已。

　　堪比現(xiàn)實(shí)百貨業(yè)態(tài)的的網(wǎng)上B2C時(shí)尚百貨店麥網(wǎng)，從郵購模式突圍，華麗變身為覆蓋全國31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市的購物網(wǎng)站，在線特價(jià)銷售超過60萬種時(shí)尚百貨商品，包括女裝、內(nèi)衣、童裝、配飾、化妝品、玩具、母嬰、家居品等各類生活用品，力圖用“時(shí)尚、獨(dú)特、超值”來贏得更多消費(fèi)者。

　　這些新興的商業(yè)模式和渠道正在重新構(gòu)建著人們的消費(fèi)習(xí)慣和購物方式，盡管定位各有不同，目前還沒有什么明顯的“正面沖突”，但難說以后不會(huì)為“食物鏈上的地位”發(fā)生爭執(zhí)。

　　知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。這些對手，品牌企業(yè)是否也在發(fā)現(xiàn)并默默關(guān)注?

　　發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的趨向

　　在一年一度的CHIC展上，品牌企業(yè)就像在同一個(gè)叢林展開較量，會(huì)形成不同的群落，懷有相同目的的彼此便有了一比高下的競爭關(guān)系。這個(gè)時(shí)候，誰能勝出，其實(shí)不是短短幾天展期決定的，而是從著手準(zhǔn)備展會(huì)開始就暗自形成了一種較量。

　　當(dāng)能力相當(dāng)?shù)母偁帉κ珠_始從四面八方向品牌自身原有的“地盤”滲透，或是一些更強(qiáng)大的對手另辟蹊徑地從其他途徑包抄過來，“突圍”是不得不作出的選擇。這時(shí)，發(fā)現(xiàn)足以保證“安身立命”的生存本領(lǐng)，就成為品牌最關(guān)鍵的課題。

　　而 “本領(lǐng)”是否有效不是絕對的，而是相對的。前提是發(fā)現(xiàn)對手的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)，有的放矢地強(qiáng)化自己的某種生存技能———就像大自然中生物的自我保護(hù)，有的是用“刺激氣味”，有的是用“偽裝術(shù)”，有的則是靠飛翔或彈跳力制勝一樣———假如都用了同一招，而對手的方法更棋高一著的話，或許就沒什么勝算的可能。

　　舉個(gè)顯而易見的例子。在一年一度的行業(yè)盛事———CHIC這一平臺(tái)上，品牌企業(yè)就像在同一個(gè)叢林展開較量?？赡苡械耐瑸檎故酒髽I(yè)、品牌形象;有的同樣需要尋求代理商合作鋪設(shè)渠道;有的可能推廣新概念下的新產(chǎn)品……總之，他們會(huì)形成不同的群落，懷有相同目的的彼此便有了一比高下的競爭關(guān)系。這個(gè)時(shí)候，誰能勝出，其實(shí)不是短短幾天展期決定的，而是從著手準(zhǔn)備展會(huì)開始，就暗自形成了一種較量。

　　都說CHIC是業(yè)內(nèi)的“試金石”，投向市場前的想法在這里展現(xiàn)，會(huì)得到一個(gè)基本判斷。因此，在CHIC之上的表演，算得上是“臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下三年功”。

　　有的品牌固執(zhí)地認(rèn)為展位奢華便是實(shí)力的體現(xiàn)，因此不惜重金打造一個(gè)大體量、甚至“金碧輝煌”的展示區(qū)?？蓻]有想到，最后“風(fēng)頭”卻被那些裝修簡單質(zhì)樸的品牌搶了去———那些倡導(dǎo)環(huán)保低碳的企業(yè)用“四兩撥千斤”的手法，用更少的銀子換回了更多的“社會(huì)責(zé)任感形象”。這種結(jié)果的產(chǎn)生，究其根本就是看誰能及早發(fā)現(xiàn) “潮流在刮什么風(fēng)”，沒有一成不變的“絕招”，只有順應(yīng)時(shí)代變化，抓住主流脈搏才是適者生存之道。

　　敏銳地發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化，并根據(jù)變化不斷創(chuàng)新、調(diào)整自己的品牌才能保持旺盛的活力。當(dāng)別人還在用洋文往自己品牌上貼金的時(shí)候，勇于打出“我長在中國，我是民族品牌”口號的企業(yè)反而會(huì)博得更多的掌聲;當(dāng)別人還在山寨模仿的時(shí)候，那些已經(jīng)開始和藝術(shù)家聯(lián)手在跨界的路上走出很遠(yuǎn)的品牌就是另一種姿態(tài);當(dāng)別人都在一線城市拼“超級旗艦”的時(shí)候，到在二三線城市用“個(gè)性迷你”小店遍地開花也未嘗不可……

　　面對對手，可以拼質(zhì)量、拼設(shè)計(jì)、拼營銷、拼模式、拼人才、拼技術(shù)、拼終端、拼服務(wù)，甚至拼供應(yīng)鏈、拼物流……總之，成功的路徑有千萬種，兵無定勢，水無常形，能不戰(zhàn)而屈人之兵，惟有發(fā)現(xiàn)對手，以己之長攻彼之短，拼價(jià)格乃是下下之策。

　　CHIC看似幾天的機(jī)會(huì)可能已經(jīng)暗暗定下未來幾年的走勢與格局———不去發(fā)現(xiàn)，何談未來?

　　發(fā)現(xiàn)共生共榮的生存之道

　　環(huán)境的平衡僅有競爭關(guān)系是不行的，還要發(fā)現(xiàn)互相依賴的關(guān)系。要從一個(gè)品牌到品牌群落，再到一定空間或區(qū)域范圍，品牌群落和品牌環(huán)境間的物質(zhì)、能量、知識(shí)互動(dòng)所形成的品牌生態(tài)系統(tǒng)決定一個(gè)品牌的“空間生態(tài)位”、“營養(yǎng)生態(tài)位”和“多維生態(tài)位”，從而理解在品牌群落中產(chǎn)生“大名牌”的機(jī)理。

　　中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長杜鈺洲反復(fù)強(qiáng)調(diào)，扶持自主品牌快速成長，要從硬件良好的品牌生態(tài)環(huán)境入手，在品牌群落中產(chǎn)生“大名牌”的機(jī)理。因此，所謂品牌戰(zhàn)略就是必須要從品牌生態(tài)環(huán)境入手，促進(jìn)品牌群落的生態(tài)系統(tǒng)，直至產(chǎn)生“高生態(tài)價(jià)值”和“高生態(tài)位”的品牌。

　　關(guān)于“品牌生態(tài)”，杜鈺洲會(huì)長用鮮活的事實(shí)為依據(jù)給予了說明。他舉例，今年3月舉辦的CHIC2010展覽會(huì)上，首次接待韓國展團(tuán)，這也是他們在“被動(dòng)員” 了3年后第一次組團(tuán)參加。會(huì)后，韓國展團(tuán)表示驚喜———在展會(huì)上見到的客戶多得“超乎想像”，離開了這個(gè)氛圍，這種效果是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，韓方建議，東北亞能不能夠培養(yǎng)幾個(gè)世界名牌?這個(gè)建議是站在全亞洲的角度———現(xiàn)在一提“世界名牌”似乎只有“歐美”?？磥沓宋覀?，其他亞洲國家想改變這一格局的意愿也非常強(qiáng)烈。

　　近期，有媒體稱，當(dāng)PRADA聽聞其13%的股份被一個(gè)老板是中國人的意大利咨詢公司收購時(shí)，迅速“變臉”。其間還有一個(gè)令人遺憾的表達(dá)———PRADA一方稱，“交給中國人，會(huì)把質(zhì)量、格調(diào)都變差”。

　　且不評價(jià)這種表達(dá)是否客觀，單聽上去就足以令人心寒。本土品牌正在熱切呼喚資本的當(dāng)下，國外的品牌卻屢屢拒絕國人伸出的橄欖枝。悲哀之后，該思考：這背后到底折射出了什么?

　　在加工制造環(huán)節(jié)，一方面，奢侈品在利用我們的勞動(dòng)力資源;另一方面，卻不愿意讓自己看上去與“中國制造”有任何的關(guān)系。在商業(yè)流通環(huán)節(jié)，一方面他們看重中國這塊潛力巨大的市場;另一方面，很多奢侈品集團(tuán)撕毀以前的協(xié)議，收回中國代理權(quán)改做直營。他們更愿意一邊掏中國消費(fèi)者的錢包，一邊刻意保持距離，這又為什么?

　　是不是行業(yè)生態(tài)、品牌生態(tài)出了問題?個(gè)別走向國際的品牌不代表一個(gè)群體的競爭實(shí)力，一兩個(gè)強(qiáng)者出現(xiàn)對于一個(gè)有著436萬從業(yè)者的產(chǎn)業(yè)來說，力量還是微乎其微。

　　這不是一兩個(gè)中國企業(yè)可以改變的，改變這種現(xiàn)狀，要從一起發(fā)現(xiàn)我們共生共榮的方法開始，并舉合力著手改善這種環(huán)境。

　　環(huán)境的平衡僅有競爭關(guān)系是不行的，還要發(fā)現(xiàn)互相依賴的關(guān)系。正如杜鈺洲會(huì)長所講，要從一個(gè)品牌到品牌群落，再到一定空間或區(qū)域范圍，品牌群落和品牌環(huán)境間的物質(zhì)、能量、知識(shí)互動(dòng)所形成的品牌生態(tài)系統(tǒng)決定一個(gè)品牌的“空間生態(tài)位”、“營養(yǎng)生態(tài)位”和“多維生態(tài)位”，從而理解在品牌群落中產(chǎn)生“大名牌”的機(jī)理。

　　在同一塊田里種植同種作物，勢必會(huì)使作物爭奪資源，導(dǎo)致總體收成不理想。若有順序地在季節(jié)間和年度間輪換種植或采用復(fù)種組合的種植方式，則有利于均衡利用土壤養(yǎng)分和防治病蟲害。

　　品牌的布局亦是同理，附加值高的品牌大家都看好其利潤空間，如果一哄而上地將自己定位在高端服裝的領(lǐng)域，勢必形成激烈的競爭態(tài)勢，造成同類產(chǎn)品不再稀缺，高附加值也便很難實(shí)現(xiàn)。

　　因此，轉(zhuǎn)型是升級的出路之一，但并不是所有企業(yè)的選擇。目前內(nèi)銷市場放大，各方人士都看好這塊“蛋糕”，原有批發(fā)渠道商家和成衣生產(chǎn)企業(yè)都有轉(zhuǎn)型的訴求，但如果新興品牌一味靠低價(jià)策略盲目“上浮渠道”擠進(jìn)市場，則對于發(fā)展時(shí)間不長、有一定積累的品牌形成威脅，同時(shí)對于人才、供應(yīng)鏈、加工資源都會(huì)造成一定程度的擠占。如果品牌不能有一個(gè)良好的生長空間，而是“前浪”一次次被“后浪”拍死在沙灘上，在品牌創(chuàng)立期就很快死掉，無法壯大延續(xù)到成熟期，長此以往，形成一批實(shí)力品牌群落將會(huì)變成一個(gè)難圓的夢。

　　而沒有一大批風(fēng)格穩(wěn)定、質(zhì)量穩(wěn)定、銷售穩(wěn)定的品牌，服裝產(chǎn)業(yè)就無法聚合起一個(gè)“中國性格”———如同提及法國就想到優(yōu)雅;提到意大利就想到工藝精湛;提到美國就想到舒適休閑;提到日本就想到精致細(xì)膩……產(chǎn)業(yè)人也該為自己積累一個(gè)共同的鮮明“符號”。

　　給自己一個(gè)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)……

　　當(dāng)世界成為平的，發(fā)現(xiàn)對手的機(jī)會(huì)變得越來越多，平臺(tái)也跟著不斷國際化了。

　　除了“真刀真槍”火藥味最濃的賣場，各種國內(nèi)外展會(huì)、業(yè)內(nèi)活動(dòng)都可以是發(fā)現(xiàn)對手的平臺(tái)。 而其中，CHIC這一有“行業(yè)風(fēng)向標(biāo)”之稱的聚會(huì)最有代表性，它將產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)相關(guān)的各種資源、人脈、圈子匯聚在這里，其實(shí)就是一個(gè)濃縮的“生態(tài)群落”。

　　在這個(gè)環(huán)境中找到自己的“生態(tài)位”是品牌參與CHIC的一個(gè)重要收獲———發(fā)現(xiàn)新生的對手，發(fā)現(xiàn)對手的動(dòng)作，發(fā)現(xiàn)自己與對手聯(lián)手的機(jī)會(huì)，共生共榮、和諧共贏———這是CHIC的初衷，也是民族產(chǎn)業(yè)未來走強(qiáng)世界的重要前提。

　　CHIC2011，或許，品牌該給自己一個(gè)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。