歷史繞了一個(gè)圈兒。

　　十年前探索線下拓展。

　　這是一份太長(zhǎng)的名單：中糧集團(tuán)重金投資我買網(wǎng)，報(bào)喜鳥因PPG的崛起創(chuàng)立襯衫網(wǎng)站BONO(寶鳥);今年國(guó)美電器緊急推進(jìn)B2C業(yè)務(wù)，全球最大的零售商沃爾瑪近期籌劃在中國(guó)和日本“觸網(wǎng)”推出電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　垂直B2C沒有感到緊張，因?yàn)樵诰€下呼風(fēng)喚雨的傳統(tǒng)行業(yè)巨頭們彷佛遇到了電子商務(wù)的劫數(shù)。有的呼聲甚高卻表現(xiàn)平平，有的甚至黯然收?qǐng)?。至今，中?guó)尚無傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的成功案例。

　　中糧的我買網(wǎng)并未受到消費(fèi)者熱捧，雖然網(wǎng)絡(luò)廣告鋪天蓋地，但很多人購(gòu)買一次就敗興而歸。當(dāng)消費(fèi)者抱怨網(wǎng)站頁(yè)面不夠友好，想查詢訂單狀態(tài)甚至找不到好用的咨詢通道時(shí)，一位投資界人士的評(píng)價(jià)毫不客氣，

　　“我不奢望C級(jí)的廚師做出A級(jí)的菜肴，雖然中糧產(chǎn)業(yè)鏈是A級(jí)，可我買網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)的水平只是C.”

　　來自服飾行業(yè)的案例更加典型。在PPG因輕資產(chǎn)模式掀起電子商務(wù)旋風(fēng)時(shí)，兩家公司幾乎在同時(shí)進(jìn)入這一領(lǐng)域。一方是互聯(lián)網(wǎng)老兵、卓越前高管陳年帶隊(duì)的VANCL(凡客誠(chéng)品)，一方是報(bào)喜鳥集團(tuán)旗下的BONO。

　　三年過去了，即便經(jīng)常有人質(zhì)疑VANCL“賠錢賺吆喝”，但VANCL已是垂直B2C當(dāng)之無愧的樣本公司之一，BONO卻幾乎被迅猛變化的時(shí)代遺忘在角落里。“垂直B2C份額進(jìn)不了前五名就無法生存”，可惜BONO似乎從沒擠進(jìn)過前五名。

　　電子商務(wù)對(duì)產(chǎn)業(yè)是個(gè)顛覆性的轉(zhuǎn)變—豐富的制造經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來說是必備口糧，對(duì)于電子商務(wù)來說，則有可能是陷阱。正所謂“此之蜜糖，彼之砒霜”。

　　“揣著一萬(wàn)元和一百元去同一家飯店吃飯的心態(tài)能一樣嗎?”服裝行業(yè)資深人士王士如說。垂直B2C大都處于創(chuàng)業(yè)期，團(tuán)隊(duì)如履薄冰。境遇決定心態(tài)，顯然垂直B2C會(huì)更主動(dòng)地尋求資源整合，而資源整合正是互聯(lián)網(wǎng)的降低成本的最主要手段。“就像BONO，報(bào)喜鳥背后強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈一定制約了資源整合，至少?zèng)]有VANCL整合得徹底。”

　　在王士如看來，BONO折戟電子商務(wù)更深層次的原因是“慣性”。模仿是人的一種天性，無論哪一產(chǎn)業(yè)都有對(duì)基本操作的慣性。久而久之當(dāng)一家大公司需要改變的時(shí)候，就必須脫胎換骨。然而業(yè)內(nèi)人士很難發(fā)現(xiàn)慣性，更別說轉(zhuǎn)變，反而行業(yè)之外的人更容易完成這種轉(zhuǎn)變。

　　BONO團(tuán)隊(duì)不是沒有來自互聯(lián)網(wǎng)的高層。原總經(jīng)理田健曾任雅虎執(zhí)行總經(jīng)理，副總經(jīng)理高峰也曾在新浪任高級(jí)職務(wù)。然而田健、高峰先后離開了BONO，“你認(rèn)為空降的高管和集團(tuán)的慣性哪個(gè)更強(qiáng)大?”王士如反問。

　　深知慣性強(qiáng)大，來自傳統(tǒng)行業(yè)的王士如不敢輕易試水電子商務(wù)。他曾想做一個(gè)“血拼網(wǎng)”，將服飾、珠寶甚至汽車等奢侈品放在上面低價(jià)銷售。王士如進(jìn)入時(shí)尚行業(yè)二十年，在巴黎有自己的上市公司，整合這些資源做個(gè)網(wǎng)站“可以只投入幾臺(tái)服務(wù)器的成本”。

　　他策劃了好久，最終還是放棄了。“我太了解自己。”王士如說自己主觀性太強(qiáng)，即便想好有的事情不能管，可真發(fā)生了又會(huì)忍不住插手。“我的經(jīng)驗(yàn)在傳統(tǒng)服裝行業(yè)游刃有余，可在電子商務(wù)領(lǐng)域啥也不是。”這正是中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家一個(gè)普遍的特點(diǎn)。

　　“傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域必須找準(zhǔn)切入點(diǎn)。”王士如支招。首先，必須還是那些可以實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、能方便完成網(wǎng)上支付的產(chǎn)品;其次，低價(jià)還是現(xiàn)階段必須執(zhí)行的策略。

　　王說：“如果BONO在主推線上服裝定制，現(xiàn)在時(shí)機(jī)就不成熟。”雖說領(lǐng)跑者是個(gè)誘人的概念，但BONO選擇的領(lǐng)域發(fā)展空間不大。定制服務(wù)的價(jià)格把消費(fèi)者指向高端客戶，這些人30歲以上、工作忙碌。而定制服務(wù)的交易環(huán)境過多，高端人群有多少時(shí)間來使用這種服務(wù)呢?“定制服務(wù)只能作為一種營(yíng)銷手段。”

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　　陳年認(rèn)同王士如的觀點(diǎn)，他把這稱為基因。創(chuàng)立VANCL之前，報(bào)喜鳥曾經(jīng)請(qǐng)他出任公司總經(jīng)理，他婉言謝絕。“那里就不是生長(zhǎng)互聯(lián)網(wǎng)公司的土壤，傳統(tǒng)行業(yè)的基因太強(qiáng)大。”

　　其實(shí)，電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)頗豐的陳年也面臨慣性之惑，這種不適在VANCL成立一開始就出現(xiàn)了。陳總是笑言“當(dāng)年被PPG騙進(jìn)了門”，然而VANCL是PPG的好學(xué)生。VANCL成立前半年，他對(duì)團(tuán)隊(duì)(許多人來自卓越)說的最多的一句話是“不要對(duì)我說卓越怎么做，而是告訴我PPG怎么做。”直到PPG迅速隕落，陳年的團(tuán)隊(duì)也把PPG的經(jīng)驗(yàn)鉆研透徹了，又引進(jìn)了不少服裝行業(yè)的人才，他才重提團(tuán)隊(duì)的電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

　　這么做倒不是因?yàn)殛惸晏焐Ｖ?，而是他此?ldquo;我有網(wǎng)”的失敗已經(jīng)為慣性買了單。那時(shí)他認(rèn)為自己是中國(guó)最了解互聯(lián)網(wǎng)的人之一(也許的確如此)，可我有網(wǎng)還是失敗了。之后他遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)，甚至在家里寫了一本純文學(xué)作品《歸去來》。

　　即便如此，VANCL還是犯過慣性的錯(cuò)誤。VANCL剛開始拓寬產(chǎn)品線時(shí)，送到陳年案頭上的鞋子照片總是黑乎乎的特別難看。“我就覺得感覺不對(duì)，賣鞋肯定和圖書、襯衫不是一個(gè)賣法兒，要去找在這個(gè)領(lǐng)域擅長(zhǎng)的人。”在眾多垂直B2C紛紛拓寬產(chǎn)品線時(shí)，陳年當(dāng)即斷言某幾家的某幾個(gè)門類做不好。“因?yàn)槟且豢淳筒皇腔ヂ?lián)網(wǎng)公司的人做的。”

　　現(xiàn)在陳年看起來對(duì)突破慣性已經(jīng)得心應(yīng)手了。比如，之前他恪守VANCL互聯(lián)網(wǎng)公司的界限堅(jiān)決不開實(shí)體門店;現(xiàn)在他則有些松動(dòng)，“在合適的地段開展示店還是有需要的，如果你能在ZARA對(duì)面找個(gè)地方，我馬上就去開。”VANCL的戶外廣告也在2010年“五一”前現(xiàn)身北京。

　　讓陳年更得意的是，他學(xué)會(huì)在橫沖直撞的突破后迅速找準(zhǔn)方向。以前VANCL的帆布鞋一賣斷貨，陳年就有些擔(dān)心供應(yīng)鏈速度?，F(xiàn)在賣斷貨他反而很高興，立即推出自己的新款。“以前VANCL追求大量快速，其實(shí)少量快速更適合VANCL.”現(xiàn)在，他甚至敢在T恤等時(shí)尚產(chǎn)品印上他自己喜歡的圖案，要知道他已年過四十，而VANCL的消費(fèi)群在25歲到30歲之間。

　　他信奉一種叫“感覺”的東西?；蛟S與其絞盡腦汁想著如何突破慣性，不如相信直覺。“我主創(chuàng)的T恤一上線就賣斷貨，感覺對(duì)了。”VANCL某款產(chǎn)品策劃會(huì)上，一位韓寒的粉絲力挺偶像，爭(zhēng)論得聲嘶力竭。“她就代表VANCL消費(fèi)者啊!”陳年突然來了感覺，選擇韓寒作為VANCL代言人。

　　陳年一直擔(dān)心VANCL的高速成長(zhǎng)會(huì)讓自己的團(tuán)隊(duì)沿襲慣性。今年他創(chuàng)立了一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物平臺(tái)，由VANCL各部門抽調(diào)的精兵強(qiáng)將運(yùn)營(yíng)。慣性依舊在延續(xù)，比如按照VANCL的經(jīng)驗(yàn)倉(cāng)儲(chǔ)，因?yàn)榭钍蕉唷⒘可?，沒上幾批貨就占滿了庫(kù)房的貨位。陳年很少給他們開會(huì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)覺得有點(diǎn)委屈，“我不想讓他們總想著VANCL，這些問題他們必須經(jīng)歷，必須自己解決。”

　　不過，無論我買還是BONO，現(xiàn)在斷言它們失敗尚為時(shí)過早;無論是VANCL還是紅孩子，斷言它們成功也屬為時(shí)過早。

　　紅孩子CEO徐沛欣說：“論成敗必須有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。就算一個(gè)人堅(jiān)持一件事一百年也成功了，何況他們?cè)趥鹘y(tǒng)領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)。”

　　現(xiàn)今的電子商務(wù)明星公司，無論VANCL、還是紅孩子，都尚在探索中。中國(guó)電子商務(wù)整體行業(yè)都還年輕，還不足以總結(jié)出一套經(jīng)營(yíng)的范本，更不足以呈現(xiàn)大浪淘沙的效果。王士如說，“必須考量電子商務(wù)在中國(guó)的時(shí)間有多長(zhǎng)。我知道的答案大概是在10年左右。10年作為一種新興的營(yíng)運(yùn)、營(yíng)銷或者體系制度也好，還不足以上升為一個(gè)具有理論高度的模板。就是說百家做百家的電子商務(wù)，百家的模式都可以不一樣。”

　　傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)

　　我買網(wǎng)：由中糧集團(tuán)創(chuàng)辦，主要銷售中糧集

　　團(tuán)產(chǎn)品;現(xiàn)正拓展銷售產(chǎn)品線。

　　BONO：由報(bào)喜鳥創(chuàng)辦，主要銷售報(bào)喜鳥服

　　裝產(chǎn)品，目前主推線上訂制服裝。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從事電子商務(wù)

　　VANCL，中文名凡客誠(chéng)品，學(xué)習(xí)PPG進(jìn)入服裝網(wǎng)上商城，現(xiàn)已成為中國(guó)電子商務(wù)標(biāo)桿企業(yè)。

　　紅孩子，中國(guó)母嬰產(chǎn)品網(wǎng)上商城，年銷售收入超過20億元人民幣。