這是時(shí)尚記者抓拍的巴黎街頭時(shí)尚。街頭時(shí)尚往往也是大牌的靈感源泉

　　有一種時(shí)尚模式，在受到追捧的同時(shí)也備受詬病。這就是“快時(shí)尚”

　　據(jù)“美國中文網(wǎng)”2011年4月18報(bào)道：“銷售‘低價(jià)時(shí)髦(Cheap Chic)’產(chǎn)品的外國零售商正在紐約的第五大道開疆拓土?；ㄥX謹(jǐn)慎的消費(fèi)者不斷改變的購物習(xí)慣，也改變了這條曾是奢華象征的購物街。”

　　ZARA和H&M是兩個(gè)近年來最為成功的時(shí)尚服裝品牌，它們憑什么成功?我們每個(gè)人對(duì)它們的成功通常有些零散的認(rèn)識(shí)：它們的服裝更迭的速度非常快，吸引消費(fèi)者反復(fù)光顧店面。以ZARA為例，每年消費(fèi)者會(huì)去它的店面17次左右，行業(yè)平均水平為3-4次。知名時(shí)尚品牌經(jīng)營的基石之一是各類時(shí)尚雜志上精美的廣告，而ZARA很少打廣告，它成功地讓所有人談?wù)撍?，就像星巴克一樣?/p>

　　通過對(duì)ZARA和H&M等統(tǒng)稱為“快速服裝”的公司進(jìn)行了深入的分析，從中我們可以看出，它們的成功實(shí)際上是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的體系。

　　ZARA和H&M的成功，首先是因?yàn)樗鼈冏兏锪丝焖俜b行業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式。服裝行業(yè)，可以分為兩種：一種是以LV、古奇、范思哲這些頂級(jí)奢侈品牌，它們位于高價(jià)值的一端，它們的核心資產(chǎn)是品牌;一種是Gap、班尼路等。ZARA和H&M在這兩者之間創(chuàng)造了一種奇特的混搭：品牌形象上它們更接近于前者，經(jīng)濟(jì)模式上卻和后者一樣獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。不同的是，Gap的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是基于“款少、量多”、廉價(jià)路線，而ZARA、H&M的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)卻是基于“快速、少量、多款”。ZARA每年推出上萬款服裝，并且款式與時(shí)尚同步，定價(jià)也更接近高檔品牌的模式。

　　觀察ZARA模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后運(yùn)作體系。在服裝業(yè)有個(gè)專業(yè)詞匯——前導(dǎo)時(shí)間，指的是一件服裝從設(shè)計(jì)到出售所需的時(shí)間。ZARA大大縮短了前導(dǎo)時(shí)間，它從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)最快可以兩天完成，前導(dǎo)時(shí)間最快為12天，對(duì)比而言，Gap單單設(shè)計(jì)醞釀期就達(dá)兩三個(gè)月。服裝是隨時(shí)間快速貶值的，每天貶值0.7%，計(jì)算機(jī)產(chǎn)品為每天0.1%。因而縮短前導(dǎo)時(shí)間有多重好處，越快的前導(dǎo)時(shí)間越能讓服裝公司對(duì)市場(chǎng)潮流反應(yīng)快速，這既可提高服裝的價(jià)值，還可讓公司不用預(yù)先做好大量成衣，減少存貨費(fèi)用和存貨風(fēng)險(xiǎn);此外，較短的前導(dǎo)時(shí)間也可以使得公司減少對(duì)潮流的預(yù)測(cè)，避免生產(chǎn)出不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估計(jì)錯(cuò)誤而令服裝囤積，也可避免以折扣來促銷所導(dǎo)致的損失。

　　ZARA和H&M都沒有試圖做時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是做時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)者，“在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，從而快速響應(yīng)潮流。”這樣做的優(yōu)點(diǎn)是，“無須猜測(cè)快速易變的時(shí)裝趨勢(shì)，在降低庫存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期。”

　　快速模式需要有快速的供應(yīng)鏈。ZARA和H&M的做法并不相同。ZARA的做法有這樣一些特點(diǎn)：它采購的布料都是未染色的，而是根據(jù)實(shí)時(shí)需求染色。ZARA選擇讓自己的工廠僅做高度自動(dòng)化的工作，用高科技生產(chǎn)設(shè)備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。為了快速反應(yīng)，ZARA的采購和生產(chǎn)都在歐洲進(jìn)行，只有最基本款式的20%服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA擁有高科技的自動(dòng)物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國和日本，ZARA甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。H&M的做法則側(cè)重于采用IT技術(shù)在各個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)處壓縮時(shí)間。

　　借助金融危機(jī)帶來的機(jī)會(huì)，“快速時(shí)尚”們已經(jīng)不滿足于二三線國家的二三線市場(chǎng)了，它們把目光直接瞄準(zhǔn)了時(shí)尚最前沿。{page_break}

　　2011年3月，西班牙Inditex在紐約第五大道上購買了一幢價(jià)值3.24億美元的大樓，并著手開設(shè)一家ZARA旗艦店;而日本的迅銷集團(tuán)(Fast Retailing Co.)以超過3億美元簽署了一個(gè)15年的商鋪?zhàn)赓U協(xié)議之后，計(jì)劃在秋季新開一家優(yōu)衣庫門店。

　　兩家公司將與蒂芙尼(Tiffany)、寶緹嘉(Bottega Veneta)和普拉達(dá)(Prada)等高端品牌比鄰而居。第五大道的街景反映出一個(gè)趨勢(shì)：消費(fèi)者期望節(jié)省最基本的生活品開支，以便可以大手筆購買奢侈品。

　　所謂的“高低摻雜”的購物模式，誕生于日本過去20年經(jīng)濟(jì)低迷期。在本次金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰退期，這種購物模式也已在歐洲和美國扎根。但在許多大城市，奢侈品購物區(qū)仍然是獨(dú)立的。

　　房地產(chǎn)公司Thor Equities的總裁喬·西特表示，在ZARA、優(yōu)衣庫和H & M成為大眾市場(chǎng)全球品牌之際，許多美國零售商卻一直不愿走向全球。Thor Equities去年以1.42億美元購買了第五大道的一幢大樓。

　　西特表示：“它們(指非美國品牌)的執(zhí)行能力超過了美國的零售商?，F(xiàn)在它們要來美國分一杯羹。”

　　房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)表示，那些大量銷售40美元一條的牛仔褲和10美元一件的T恤衫的商店，并沒有讓第五大道貶值，而是增強(qiáng)了它對(duì)購物者的吸引力，在一個(gè)原本低迷的零售地產(chǎn)市場(chǎng)里，推高了這條街的租金。

　　紐約房產(chǎn)局(Real Estate Board)的資料顯示，去年年底，第五大道最繁華的地段(49街到59街之間)商鋪的平均租金，已從金融危機(jī)最嚴(yán)重時(shí)期的每平方英尺1400美元，攀升至2367美元。

　　優(yōu)衣庫美國首席運(yùn)營官Yasunobu Kyogoku表示，優(yōu)衣庫希望進(jìn)入第五大道，因?yàn)?ldquo;它是全球范圍內(nèi)一個(gè)標(biāo)志性地段”。

　　ZARA已經(jīng)在第五大道開了一家規(guī)模較小的門店。H&M則早于2000年在第五大道開了一家門店。

　　房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)高緯物業(yè)的執(zhí)行副總裁喬安妮·波德爾表示：“奢侈品零售與快速時(shí)尚之間存在協(xié)同效應(yīng)。一件H&M的T恤與一件阿瑪尼的夾克搭配起來可以看上去很酷。人們不再存有偏見。”

　　第五大道最耀眼的品牌仍然是蒂芙尼。拍攝于1961年的好萊塢經(jīng)典影片《蒂凡尼的早餐》令這家珠寶商聲名鵲起。蒂芙尼的對(duì)面就是美國青少年服裝店Abercrombie & Fitch——以店內(nèi)震耳欲聾的音樂和員工衣著清涼而出名。

　　Prudential Douglas Elliman零售租賃部門總監(jiān)Faith Consolo表示，奢侈品牌不會(huì)瞧不起售價(jià)低廉的鄰居：“購買小禮品的顧客帶來了客流的增長(zhǎng)。蒂芙尼做得最多的生意是鑰匙圈，而不是結(jié)婚戒指。”