在一個行業(yè)前三名市場份額加起來還不到5%的市場里，急速擴(kuò)張的要求促使連鎖企業(yè)打破原來的模式，快開店、多開店、開大店、開好店。羅萊家紡四店營銷模式演繹到極致，從而一舉奠定了家紡行業(yè)老大的位置，也由此成為中國專業(yè)床品第一股。

　　在新一輪大規(guī)模的跑馬圈地式的擴(kuò)張中，不少家紡企業(yè)通過爭奪實力加盟商和優(yōu)勢店面資源搶先占位，加快國內(nèi)市場布局。但是過快的擴(kuò)張使得各地專賣店連而不鎖，無法持續(xù)生存發(fā)展，一系列的問題和矛盾開始凸顯出來：

　　1.短期利益驅(qū)使，連鎖加盟成為部分廠家的圈錢工具，客戶利益得不到保證;

　　2.總部缺乏系統(tǒng)有效的人員培訓(xùn)和運營指導(dǎo)，開店成活率不高，經(jīng)營壓力越來越大;

　　3.誠信缺失、利益糾葛導(dǎo)致廠商之間矛盾加劇，加盟商忠誠度日益下降、信心受挫。

　　重新定義渠道價值

　　為化解上述問題，羅萊的第一步動作是重新定義了渠道價值，也就是視加盟商為伙伴，幫助加盟商開發(fā)市場和做強(qiáng)終端。

　　許多企業(yè)在拓市之初，招商心切，恨不得把加盟商當(dāng)親人對待，百般允諾;一旦加盟之后則不聞不問，聽任其像斷了線的風(fēng)箏。而羅萊視加盟商為伙伴，從三個方面幫助他們開發(fā)市場和做強(qiáng)終端：

　　第一，打造職業(yè)化的 銷售隊伍：一方面，引入外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，系統(tǒng)培訓(xùn)銷售人員;另一方面，強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)能，組建自己的培訓(xùn)中心，引入內(nèi)聘講師制度，聘請具有豐富市場經(jīng)驗的片區(qū)經(jīng)理任職講師;

　　第二，提升單店贏利能力：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店面形象、導(dǎo)購技-全球品牌網(wǎng)-巧、會員管理、特價活動、庫存管理、團(tuán)購管理等總結(jié)成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷售中遇到的實際問題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷量;

　　第三，強(qiáng)化后臺運營系統(tǒng)建設(shè)：與國內(nèi)知名IT企業(yè)合作導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，在羅萊總部和加盟店之間實現(xiàn)信息化管理，及時掌握進(jìn)銷存動態(tài)，實現(xiàn)“全國一盤棋”。

　　羅萊把加盟商當(dāng)成伙伴的一個生動案例是：貴州省湄潭縣是離省會貴陽200多公里的一個國家級貧困農(nóng)業(yè)縣，非常窮，整個縣城幾乎只有一條街。雖然如此，但商業(yè)型態(tài)發(fā)展勢頭不錯，這條主要的中心街，一邊是專賣店，一邊是雜貨街。但羅萊的區(qū)域銷售人員覺得這個市場可以做起來。于是，開始幫準(zhǔn)加盟商做投資利潤分析。

　　然而，好事多磨，這個準(zhǔn)加盟商雖然想做，但是卻面臨著諸多的困難。

　　由于臨街鋪面很難解決，房子不好找，費了很多心思，依然沒有著落，無奈之際，想到了放棄。在羅萊區(qū)域銷售人員的分析和幫助下，理想的房子終于找到了。然而，不少的租金又再次難倒這位準(zhǔn)加盟商，在自身資金不夠的條件下，不得不想辦法找人合伙。

　　終于找到了志同道合的合伙人，也找到了一些資金，然則，此時房子又被別人搶走了，再次想到了放棄，此時時間已經(jīng)過去了半年多了。

　　最后，在羅萊的全程專業(yè)指導(dǎo)和全力幫扶下，終于萬事俱備了，2007年12月23號終于如約開業(yè)。開業(yè)之后的半年時間，又一直遭遇羅羅萊定位中高端地方消費力不足及大家認(rèn)知度低的難題，銷量一直沒有打開局面。后來，又是羅萊與其共同分析市場，策劃市場，從推到拉，從團(tuán)購到禮品，從聯(lián)銷到促銷……慢慢地開始打開了局面，銷售與開始走上了正軌。截止08年12月31號，近一年時間，湄潭加盟商的回款額在300-400萬左右，已成長為羅萊縣級客戶體系中最優(yōu)質(zhì)的客戶之一。

　　正是無數(shù)個這樣的準(zhǔn)客戶的開發(fā)和管理，經(jīng)過一系列動作，羅萊憑借前期渠道擴(kuò)張積累的網(wǎng)點優(yōu)勢，構(gòu)建了基于客戶價值基礎(chǔ)上的終端運營體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分的釋放、聚焦和最強(qiáng)化。

　　第二，提升單店贏利能力：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店面形象、導(dǎo)購技-全球品牌網(wǎng)-巧、會員管理、特價活動、庫存管理、團(tuán)購管理等總結(jié)成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷售中遇到的實際問題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷量;

　　第三，強(qiáng)化后臺運營系統(tǒng)建設(shè)：與國內(nèi)知名IT企業(yè)合作導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，在羅萊總部和加盟店之間實現(xiàn)信息化管理，及時掌握進(jìn)銷存動態(tài)，實現(xiàn)“全國一盤棋”。

　　羅萊把加盟商當(dāng)成伙伴的一個生動案例是：貴州省湄潭縣是離省會貴陽200多公里的一個國家級貧困農(nóng)業(yè)縣，非常窮，整個縣城幾乎只有一條街。雖然如此，但商業(yè)型態(tài)發(fā)展勢頭不錯，這條主要的中心街，一邊是專賣店，一邊是雜貨街。但羅萊的區(qū)域銷售人員覺得這個市場可以做起來。于是，開始幫準(zhǔn)加盟商做投資利潤分析。

　　然而，好事多磨，這個準(zhǔn)加盟商雖然想做，但是卻面臨著諸多的困難。

　　由于臨街鋪面很難解決，房子不好找，費了很多心思，依然沒有著落，無奈之際，想到了放棄。在羅萊區(qū)域銷售人員的分析和幫助下，理想的房子終于找到了。然而，不少的租金又再次難倒這位準(zhǔn)加盟商，在自身資金不夠的條件下，不得不想辦法找人合伙。

　　終于找到了志同道合的合伙人，也找到了一些資金，然則，此時房子又被別人搶走了，再次想到了放棄，此時時間已經(jīng)過去了半年多了。

　　最后，在羅萊的全程專業(yè)指導(dǎo)和全力幫扶下，終于萬事俱備了，2007年12月23號終于如約開業(yè)。開業(yè)之后的半年時間，又一直遭遇羅羅萊定位中高端地方消費力不足及大家認(rèn)知度低的難題，銷量一直沒有打開局面。后來，又是羅萊與其共同分析市場，策劃市場，從推到拉，從團(tuán)購到禮品，從聯(lián)銷到促銷……慢慢地開始打開了局面，銷售與開始走上了正軌。截止08年12月31號，近一年時間，湄潭加盟商的回款額在300-400萬左右，已成長為羅萊縣級客戶體系中最優(yōu)質(zhì)的客戶之一。

　　正是無數(shù)個這樣的準(zhǔn)客戶的開發(fā)和管理，經(jīng)過一系列動作，羅萊憑借前期渠道擴(kuò)張積累的網(wǎng)點優(yōu)勢，構(gòu)建了基于客戶價值基礎(chǔ)上的終端運營體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分的釋放、聚焦和最強(qiáng)化。