和一位國企老總聊天，談到國企如何來運作電子商務項目，其中談到傳統(tǒng)行業(yè)在進軍及后續(xù)運營B2C過程中如何避免與傳統(tǒng)渠道沖突的問題，希望我能夠給一些專業(yè)化的建議和行之有效的解決方案。

　　實際上，對于這個問題我思考已久，在沃爾瑪市場部推進中國B2C項目期間也研究過美國沃爾瑪在運營B2C的一些做法，美國沃爾瑪是03年正式加大力氣進入B2C的運營，網站為：walmart.com，花了兩年時間建立Sitetostore的運營模式，零售商：如玩具反斗城的B2C業(yè)務。

　　實際上美國沃爾瑪的B2C做法是沿襲其傳統(tǒng)的線下店的“總部集權制”模式，同時又讓每個單店參與其中，發(fā)揮主動性和增強參與感，從而使整個B2C業(yè)務不僅沒有和單店造成沖突，反而形成資源互補，通過新興的網絡銷售渠道提升商圈客戶忠誠度和服務效率，進一步降低成本和建立起新的快速反應機制。

　　那么從這一點來看，中國的傳統(tǒng)行業(yè)一直在討論的所謂“沖突”很多時候在于總部不會“偷懶”，而且在運營思維上被非傳統(tǒng)行業(yè)的B2C運營人員所束縛，而不是讓加盟店和直營店直接參與到B2C平臺的建設和運營中來，這種互聯(lián)網人士的慣性運營思路導致了“人為沖突”，身在其中而不自知。

　　所以在我個人看來，解決沖突最好的方法之一，就是讓受到沖突的各方都參與到產生沖突的B2C平臺中來。這個實際上是可以通過簡單的技術來實現(xiàn)，也就是中央集權的“單店”供應鏈系統(tǒng)。

　　通俗一點來說，就是每個地區(qū)或城市的店鋪根據自己的差異化自行選擇商品、拍照、在標準商品參數上加入自己的特色描述、B2C平臺也體現(xiàn)線下店的客服和聯(lián)系方式，總部要做的是進行規(guī)范和引導每個店有序的網絡競爭和差異化運營，解決店與店之間在網絡運營中出現(xiàn)的沖突。

　　畢竟所有線下店本身會根據商圈的人群特點進行差異化運營，當然，這些差異化是有著標準化店鋪裝修、商品結構、客服、配送體系為基礎，他們的差異化很多是商品結構和促銷方式不同，還有部分商品定價標準略有不同，客服則在標準之下形成差異，每個店的店長在里面也起著較大的作用。

　　所以沃爾瑪在網絡運營過程中只要有好的運營技巧培訓，會很快適應這種渠道特點和銷售模式，并為這種高效的銷售模式帶動線下單店的銷售增長而積極配合。

　　甚至總部在推廣B2C平臺時，還可以像投入傳統(tǒng)媒體宣傳費用與各店平攤推廣費用，新品牌甚至可以把這樣的B2C當做對線下店的銷售支持方式之一來宣傳。

　　總部更多的時候還是繼續(xù)以“支持和平臺角色”來運營B2C電子商務項目，這樣沖突自然慢慢演變?yōu)楣采泊娴男滦颓狸P系，增進和線下渠道的關系，提高加盟店、經銷商的忠誠度，增強直營店的積極性和熱情。

　　如果按照現(xiàn)有的一些傳統(tǒng)品牌商家進軍電子商務的網絡渠道銷售來看，受到最大影響和有著很大反應的卻是這些店長們，因為在沒有經驗和人才積累的時候，許多傳統(tǒng)品牌商家的B2C是在這種情況下形成和運營的。

　　首先在總部成立電子商務部，然后挖一些純B2C公司的人才來負責組建團隊運營，包括商品的重新選擇、拍照、網站建設、商品上架、物流配送等，當然這些工作和現(xiàn)有的線下店并不存在過多關系，甚至許多線下店并不知道自己在銷售的品牌在網上創(chuàng)建的網店;或者他們自己也在沒有獲得總部批準的情況下，自行建網店銷售或給其它網店供貨。

　　在這樣相對分離的兩個體系里，這種沖突當然無法避免。實際上這樣的做法也有點背離傳統(tǒng)商務的做法，在我參加過的經銷商大會里，總部與經銷商或直營店、加盟店長們總是表現(xiàn)出共進退、同生死的一致性?？傻搅穗娮由虅疹I域，這樣的“共進退、同生死”似乎沒了影，反而在運營層面不知覺地形成一種對立關系，這種現(xiàn)象本就需要引起傳統(tǒng)品牌的深刻反思：是不是思路偏離了正確的商務方向，被“電子”忽悠了。

　　我認為，傳統(tǒng)品牌做B2C，絕不是革現(xiàn)有渠道的命!這和新興的B2C網站不同，他們說好聽叫做“沒有傳統(tǒng)線下店的包袱”，說不好聽的就是“沒有線下店的資源和家底”，那么在這種前提下，他們必須作為“革命家”的姿態(tài)出現(xiàn)，為自己爭取利益和發(fā)展機會。

　　如果傳統(tǒng)品牌商家也被這種思路所左右，那么最后的結果很有可能是“革了自己的命”。

　　搞清楚了沖突出現(xiàn)的背景和產生這種背景的原因，那么解決之道又回歸到前面所說的“解決沖突最好的方法之一，就是讓受到沖突的各方都參與到產生沖突的平臺(B2C)中來”。