金融危機(jī)之后，企業(yè)的日子并不好過，今天的局勢(shì)似乎更加復(fù)雜和嚴(yán)峻，民營(yíng)企業(yè)，特別是小微企業(yè)生存遭受巨大挑戰(zhàn)：成本增加、稅費(fèi)不低、融資難、招工難……

　　在杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛看來，民營(yíng)企業(yè)想走得更遠(yuǎn)，需要靠市場(chǎng)的力量，更重要的靠企業(yè)自身的智慧和創(chuàng)新能力，努力把握自己的命運(yùn)。在 “長(zhǎng)江2012管理前沿論壇”上，鄭永剛對(duì)記者表示，他希望以“中國(guó)商社”的模式來塑造杉杉，尋求突破。

　　勾勒“中國(guó)式商社”

　　提出建立中國(guó)式商社，鄭永剛坦陳是借鑒日韓模式。以三井、伊藤忠為代表的日本綜合商社依托已有的企業(yè)，對(duì)其產(chǎn)業(yè)鏈上下游外圍企業(yè)進(jìn)行投資，打通產(chǎn)業(yè)鏈，維持與生產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系，取得產(chǎn)品的貿(mào)易代理權(quán);另一方面在全球范圍內(nèi)搜集情報(bào)、分工協(xié)作，創(chuàng)建新的公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　這種一損俱損、一榮俱榮的商業(yè)組織形式，有利于企業(yè)之間進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，經(jīng)營(yíng)上其內(nèi)部所屬企業(yè)之間可以相互扶持。

　　特別是在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，抱團(tuán)求生有利于企業(yè)保留人才和技術(shù)，等待宏觀經(jīng)濟(jì)回暖后，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，迅速捕捉商機(jī)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

　　以日本最大的綜合商社三井物產(chǎn)為例，上世紀(jì)五六十年代，三井物產(chǎn)開始在海外購(gòu)買鐵礦石，然后和國(guó)外簽訂長(zhǎng)期合同，進(jìn)一步投資礦山，最后進(jìn)入礦山企業(yè)的董事會(huì)。由此，三井物產(chǎn)積累了豐富的鐵礦石貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，并且通過長(zhǎng)期貿(mào)易合同、投資、參股、成立合資公司、參與經(jīng)營(yíng)等諸多手段與礦山企業(yè)形成了利益共同體，極大增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在中國(guó)，大部分企業(yè)借鑒的都是歐美企業(yè)的發(fā)展模式，但與伊藤忠、三井兩大日本商社合作的過程中，鄭永剛給杉杉制定了新航向——整合全球資源，形成有中國(guó)特色的綜合商社模式。

　　“不同于日本的商社，杉杉綜合商社有著鮮明的特色。”鄭永剛指出，其一，日本的綜合商社沒有實(shí)體，“只做投資、貿(mào)易和各種中介業(yè)務(wù)”，杉杉則經(jīng)營(yíng)著兩大“實(shí)體業(yè)務(wù)”——服裝和鋰電池材料;其二，日本的綜合商社背后有日本財(cái)團(tuán)的支持，杉杉目前沒有財(cái)團(tuán)支持，主要靠自有資金。

　　多元與專業(yè)的對(duì)立與和諧

　　多元化和專業(yè)化是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)候的一個(gè)重要決策點(diǎn)。要專業(yè)化還是要多元化，鄭永剛認(rèn)為是后者。他分析說，日本的綜合商社是一種另類的多元化。

　　在鄭永剛看來，在中國(guó)，民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)和其他壟斷性行業(yè)不一樣，民營(yíng)企業(yè)資源有限，在一些行業(yè)有準(zhǔn)入的限制，所以被動(dòng)地實(shí)施多元化實(shí)際是中國(guó)企業(yè)的“無奈”現(xiàn)狀。實(shí)際上隨著人口紅利的不斷消失和人民幣升值的壓力，從事傳統(tǒng)制造業(yè)的浙江民營(yíng)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，一些民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)向上游資源紛紛開礦，一些企業(yè)甚至已經(jīng)不再?gòu)氖聦?shí)業(yè)，轉(zhuǎn)向進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)和投資行業(yè)。

　　但是，杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直沒有進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域賺快錢，仍然堅(jiān)守自己的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，經(jīng)歷過無數(shù)次重大轉(zhuǎn)型，當(dāng)制造業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級(jí)到來時(shí)，鄭永剛及時(shí)地提出了整合全球資源轉(zhuǎn)型升級(jí)做中國(guó)商社的計(jì)劃。

　　對(duì)于“多元化”與“專業(yè)化”孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論，他認(rèn)為，多元化不應(yīng)該跟專業(yè)化對(duì)立起來。“多元化后，‘每一元’的經(jīng)營(yíng)必須是要專業(yè)化的”，也就是說“投資多元化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化”。鄭永剛表示，自己現(xiàn)在只做決策、用人兩件事，旗下公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)全部聘請(qǐng)專業(yè)化、國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)打理。

　　當(dāng)然，中國(guó)商社之路，杉杉還算是剛起步。盡管它已經(jīng)是國(guó)內(nèi)最大的鋰電池材料供應(yīng)商，形成了以?shī)W特萊斯為核心的高端服裝品牌運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈、高科技園區(qū)開發(fā)、文化傳媒和金融投資等五大板塊，每年100多億人民幣的銷售收入，但這和每年收入上千億人民幣的日本商社相比還不是一個(gè)級(jí)別。

　　不過他相信，任何大企業(yè)都是從小企業(yè)成長(zhǎng)起來的，“現(xiàn)在，中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)就給了杉杉這個(gè)機(jī)會(huì)。”鄭永剛說。