品牌國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，離不開國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的構(gòu)建，沒有國(guó)際化的品牌無從構(gòu)建國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。

　　最好的方法就是在當(dāng)?shù)厣?jí)。

　　江蘇金壇、南通的服裝出口加工企業(yè)，單類型向高檔次、高價(jià)格、高附加值轉(zhuǎn)變。

　　而之前，大陸貨比例過大，大批量、低價(jià)格、低利潤(rùn)訂單占總量的80%左右。

　　在晨風(fēng)集團(tuán)的昆山工廠，毛利率小于30%的訂單不接;有些企業(yè)甚至放棄了安踏、特步等名牌產(chǎn)品的訂單，將全部加工能力用來滿足利潤(rùn)較高的日本訂單的生產(chǎn)。

　　同時(shí)，晨風(fēng)還大力加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，成立了研發(fā)中心，目前有13個(gè)設(shè)計(jì)師、17個(gè)版型師，業(yè)務(wù)模式逐步由OEM向ODM過渡。

　　南通東帝紡織有限公司也高薪聘請(qǐng)歐洲設(shè)計(jì)師，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，不斷推出新品牌。同時(shí)在穩(wěn)定客戶、優(yōu)選客戶方面做了大量工作。

　　除了提升生產(chǎn)品質(zhì)外，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷。

　　“這一年，實(shí)在太苦了。”浙江蘭航服飾有限公司老總徐東紅說，2011年新創(chuàng)的德麗芙品牌，即是其轉(zhuǎn)型之作。然而，加工廠借口說人工成本高了，要提價(jià)，徐東紅沒辦法，只能多交了一半的錢，拿到貨還有不少不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。“我后來告上了法庭，但那家工廠也解散了。”她說，“同時(shí)，不少代理商拿貨后直接消失了。”

　　雖然如此，但是很多企業(yè)，加入到內(nèi)銷中來。

　　南通先鋒鎮(zhèn)雙盛服飾有限公司經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研，將出口加工模式轉(zhuǎn)向附加值更高的戶外產(chǎn)品，成立了面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的五度空間科技發(fā)展有限公司。

　　目前，公司戶外產(chǎn)品原創(chuàng)品牌5度空間已經(jīng)投入市場(chǎng)，在全國(guó)18個(gè)城市進(jìn)行直營(yíng)和加盟銷售，電子商務(wù)也已同步開展。

　　目前，騰旭服飾老總徐云旭不是在建廠房和招收產(chǎn)業(yè)工人，而是在為溫州服裝發(fā)展大廈平臺(tái)的推廣奔走著。

　　而騰旭服飾給外商代工這部分，已經(jīng)基本都外包出去了，自主品牌TRACE(翠絲)也打算找國(guó)內(nèi)工廠代工。

　　和徐云旭一樣，江蘇南京一家服裝企業(yè)也正在砍掉自己的車間，這是一家上世紀(jì)90年代初起家的工廠，開始做內(nèi)銷。

　　老板王先生說：“我們下一步重點(diǎn)要發(fā)展的業(yè)務(wù)是店面拓展，直營(yíng)店和加盟店?duì)幦≡诮衲攴?rdquo;

　　而南海的新怡內(nèi)衣，則在2005年啟動(dòng)了內(nèi)銷計(jì)劃。2005年至2010年，這家公司的內(nèi)銷比例從最初的5%，逐年調(diào)高到10%、15%、20%、40%和55%。

　　同樣，在香港交易所主板掛牌的博士蛙也經(jīng)歷了一個(gè)轉(zhuǎn)型過程。原來的博士蛙，也是做加工起家。但董事局主席鐘政用卻感覺壓力越來越大，于1996年開始探索銷售通路。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2005年。那時(shí)，《哈利·波特》第四部全球同步上映。博士蛙通過談判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授權(quán)，自行設(shè)計(jì)童裝款式并在終端銷售。

　　緊接著，博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個(gè)授權(quán)品牌。

　　隨后的2008年，鐘政用在日本注冊(cè)了品牌“Baby2”，委托日本貼牌加工，自己則專注于建設(shè)品牌和打理渠道。一個(gè)優(yōu)秀的童裝品牌做了起來。

　　而順美也像其他企業(yè)一樣，在擴(kuò)大內(nèi)貿(mào)中，最先遇到的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題。

　　“原來我們只做西服，不注重研發(fā)設(shè)計(jì)，現(xiàn)在除了西服還做領(lǐng)帶、男裝，盡量把產(chǎn)品豐富起來，讓顧客感覺我們不只是西服，而是做男裝和生活方式。”順美老總薛寶金說。

　　轉(zhuǎn)型前，順美只有三五個(gè)設(shè)計(jì)師，加大內(nèi)貿(mào)后，順美從意大利引進(jìn)設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在已有15個(gè)設(shè)計(jì)師。

　　2011年，順美總經(jīng)理薛寶金宣布：“順美已經(jīng)全面完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型，逐步擴(kuò)大內(nèi)銷市場(chǎng)。”

　　有了成功的渠道與品牌，加工就不成問題了。“我認(rèn)為把產(chǎn)品開發(fā)好，把網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，就不怕沒有地方加工。”龍達(dá)飛董事長(zhǎng)陸祥龍說，他現(xiàn)在把主要精力放在產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面。

　　1997年，在亞洲金融海嘯沖擊下，大楊集團(tuán)也逐步由OEM模式發(fā)展到ODM，即變成原始設(shè)計(jì)商，根據(jù)其他廠商的規(guī)格和要求設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　然后，在此基礎(chǔ)上，大楊又開始打造自主品牌“創(chuàng)世”。

　　而此次金融危機(jī)到來之際，大楊卻有了更足的底氣。大楊為此設(shè)置了生產(chǎn)專線，并開始打造單量單裁公司。同時(shí)，大楊啟動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)直銷品牌YOUSOKU(酷格部落)。

　　同時(shí)，設(shè)計(jì)師品牌也可以與OEM企業(yè)聯(lián)手。許多中國(guó)設(shè)計(jì)師品牌都做過嘗試。狀態(tài)服飾董事長(zhǎng)毛繼鴻認(rèn)為：“國(guó)內(nèi)一些OEM企業(yè)，通常在量方面的門檻太高，像我們例外品牌，都是小批量，找到國(guó)內(nèi)的廠家，人家都不給做，嫌量小。他們習(xí)慣做國(guó)外訂單。沒有辦法，我們只能到意大利找人做。”白領(lǐng)董事長(zhǎng)苗鴻冰證實(shí)了這一點(diǎn)：“現(xiàn)在許多意大利企業(yè)給中國(guó)加工，主要是做ODM，國(guó)內(nèi)加工企業(yè)這方面的水平要差一些。”國(guó)內(nèi)OEM企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維方式。原來都習(xí)慣了做大單，做長(zhǎng)單，“以后要生存要發(fā)展，首先要開始做小單，做短單。“

　　對(duì)此，杜鈺洲指出，“中國(guó)服裝業(yè)最缺乏的就是設(shè)計(jì)創(chuàng)新。另外，還要研究供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流設(shè)計(jì)、商業(yè)模式。這幾年，一些品牌不斷地開店。開店能夠擴(kuò)大銷售，但同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生巨大的庫存。不是店開得越多越好。‘控制力’是擴(kuò)大規(guī)模的關(guān)鍵。只要我們處在跨國(guó)供應(yīng)鏈的低端，就永遠(yuǎn)不可能出頂級(jí)品牌。”