走進(jìn)上海南京西路的優(yōu)衣庫旗艦店，在琳瑯滿目的商品中，如果不仔細(xì)觀察，并不會輕易發(fā)現(xiàn)某些衣服的標(biāo)牌跟優(yōu)衣庫主打產(chǎn)品的標(biāo)牌存在差別。

　　在風(fēng)衣系列中，你可以看到標(biāo)牌顯示為G.S.G.V的商品。和2012年夏天滿目碎花的OrlaKiely系列一樣，這是優(yōu)衣庫與設(shè)計(jì)師合作計(jì)劃的產(chǎn)品之一。

　　從2011年下半年提出該計(jì)劃之后，優(yōu)衣庫就已經(jīng)持續(xù)推出和設(shè)計(jì)師的合作計(jì)劃，設(shè)計(jì)品類涵蓋多樣。所有這些設(shè)計(jì)師計(jì)劃所生產(chǎn)的服飾標(biāo)牌有獨(dú)立的名稱，但統(tǒng)一在標(biāo)識下方標(biāo)注Designers Innovation Project，優(yōu)衣庫的標(biāo)識則縮小至最下方。

　　很明顯，這家以快時尚起家的公司正在嘗試著做出改變。在“快”之外，它更想讓消費(fèi)者看到其他東西。

　　多品牌加速

　　除了這個計(jì)劃，優(yōu)衣庫還推出了 Uniqlo Innovation Project，簡稱為IPJ，與設(shè)計(jì)師計(jì)劃不同，這個計(jì)劃則由其設(shè)計(jì)總監(jiān)等直接參與設(shè)計(jì)。同樣，IPJ系列的服裝也陳列在優(yōu)衣庫店鋪。

　　除了優(yōu)衣庫本身在“變寬”，它的母公司迅銷集團(tuán)也在以優(yōu)衣庫為核心，擴(kuò)大自己的品牌線。

　　就在2012年11月，迅銷集團(tuán)在東京銀座百貨開出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌綜合店，集團(tuán)旗下的Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U等品牌都在這家店內(nèi)有售。

　　在2012年11月30日，迅銷集團(tuán)又宣布以250億日元(約合3.04億美元)收購了擁有高端牛仔褲品牌J Brand的母公司J Brand Holdings 80.1%的股份。

　　可見，迅銷集團(tuán)在品牌拓展的選擇上瞄準(zhǔn)了更高的檔次。正如其首席執(zhí)行官Tadashi Yanai(柳井正)所說：“我們將繼續(xù)擴(kuò)展迅銷在一些可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈品類別的品牌。”

　　快時尚品牌中走在前列的ZARA和H&M，也在加速除主品牌之外的其他品牌的擴(kuò)張速度，它們所面對的市場不但年輕，而且更加細(xì)分。

　　H&M 2012年在推出COS品牌專營店之后，又宣布推出&Other Stories這個新品牌，并將于2013年春季在歐洲上市。新品牌提供鞋子、包袋、配飾、美容產(chǎn)品、內(nèi)衣和成衣，價格將高于H&M，但低于COS。

　　就在兩年前，H&M另一個子品牌“Monki”搶灘中國香港市場，2012年9月，這個品牌來到內(nèi)地市場。

　　與H&M原品牌的風(fēng)格相比，H&M官方顯示，“&Other Stories”將關(guān)注更為著重生活品質(zhì)的白領(lǐng)階層，定位在輕奢侈品，而Monki的風(fēng)格則更為魔幻和叛逆，側(cè)重更為年輕的消費(fèi)群體。{page_break}

　　這些子品牌的運(yùn)作模式是怎樣的呢?

　　以COS為例，它共享了H&M最強(qiáng)項(xiàng)的供應(yīng)鏈管理，卻擁有自己的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。與H&M一樣，COS不擁有自己的工廠，它們在集團(tuán)的全球供應(yīng)商體系中挑選了60多個工廠來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，進(jìn)入規(guī)?；a(chǎn)環(huán)節(jié)后，COS的生產(chǎn)效率和成本控制得幾乎與H&M一致。

　　最后，利用H&M的全球物流體系和IT系統(tǒng)，COS將工廠完成的成衣發(fā)送到全球64個門店。

　　而在運(yùn)營方面，H&M集團(tuán)首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson表示，新品牌店鋪將獨(dú)立運(yùn)營，并對集團(tuán)其他品牌起到互補(bǔ)作用，以滿足不同消費(fèi)群體的需求。

　　優(yōu)勢尚不明顯

　　擁有多品牌的好處是能夠經(jīng)常給消費(fèi)者帶來耳目一新的感覺。然而，在經(jīng)濟(jì)疲軟時期，嘗試擺脫“廉價”的快時尚標(biāo)簽，打造輕奢侈的產(chǎn)品也被認(rèn)為是挽救低迷業(yè)績的一種方式。

　　從H&M 2012年第三財(cái)季業(yè)績可見，其凈利潤為36億瑞典克朗(約合5.49億美元)，與2011年同期35.9億瑞典克朗相比，僅上漲了不到1%，其2012年8月營收亦低于預(yù)期。

　　外界分析，想要獲得更高的利潤增長，H&M就得搶占更多的市場份額，必須想方設(shè)法滿足不同層次消費(fèi)者的需求，推行多品牌戰(zhàn)略，“&Other Stories”的推出正是其中一步，更“貴”比更“快”或許更能解決問題。

　　“比起平價的定位，輕奢侈的概念顯然適合快時尚品牌。”鞋服觀察人士馬崗對記者稱，盡管對于ZARA以及H&M這樣原本就比較有影響力的品牌而言，多品牌運(yùn)營存在一定的渠道以及設(shè)計(jì)優(yōu)勢，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但從長遠(yuǎn)來看，消費(fèi)者的接受度以及需求度還有待考驗(yàn)，并且越是高端的定位，初期的推廣投入越大，回報(bào)周期也越長。

　　盡管包括優(yōu)衣庫以及ZARA在內(nèi)的眾多品牌2012年公布的業(yè)績有所增加，但通過其公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)便可發(fā)現(xiàn)，業(yè)績的增長基本還停留在靠擴(kuò)張開店的階段。比如， ZARA母公司發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告稱，截至2012年10月的9個月里，母公司Inditex公司整體凈利增長至16.5億歐元，主要還是得益于在中國新開了72家門店，多品牌運(yùn)營的優(yōu)勢目前并無顯著體現(xiàn)。

　　從直接與消費(fèi)者面對面接觸的中國門店更能見一二。

　　在ZARA上海一家大型門店內(nèi)，記者看到，ZARA推出的年輕品牌TRF雖然在門店內(nèi)設(shè)有專門的展廳，但一部分TRF的展示貨架上還擺放著ZARA標(biāo)牌的夏季短袖女裝，連主展示架上也夾雜著ZARA標(biāo)牌的女裝在銷售。

　　更鮮明對比的是，ZARA門店內(nèi)人流涌動，而TRF展廳的顧客則寥寥無幾。

　　或許意識到在中國仍處于“試水”階段，優(yōu)衣庫也沒有在店內(nèi)給設(shè)計(jì)師品牌開辟出顯眼的銷售區(qū)域，據(jù)店員介紹，這些產(chǎn)品上架的周期沒有固定的時段，僅是輔以一些常備的促銷手段。