制衣不如賣衣

　　“快時尚”大行其道，徹底改變?nèi)藗兊南M習慣和零售業(yè)的生意模式。

　　在英國，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍，每個人一年平均花費625英磅購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費172萬噸時尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進垃圾桶，盡管它們遠算不上舊衣服。

　　數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關系正在改變。以前，人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時尚”年代，人們對衣物的重視遠不及從前，時尚界的重心也從制造向銷售傾斜。

　　因為深諳此道，英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價時尚天堂”。

　　格林以此為基礎成立Topshop連鎖店，以普通人能夠接受的價格，銷售設計、剪裁貼近國際一線品牌的時裝。成立3年后，Topshop半年內(nèi)的銷售額超過10億英鎊，而當時整個英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊。

　　對于收入有限的愛美人士，遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時尚T臺的捷徑。他們在時尚雜志上看到“式樣”，然后走進Topshop商店，以低價買到類似款式衣物。

　　對于渴望銷售業(yè)績的零售商，Topshop的成功模式值得標榜。低價只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費者的另一主要原因，“快時尚”成為行業(yè)標準。

　　時尚“快速反應”

　　“快時尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式，還徹底改變了時尚業(yè)產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)。

　　當商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，“快速反應”成為競爭制勝的關鍵。

　　服裝廠強調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個零售商都渴望得到反應最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個星期縮短為幾天甚至幾個小時。

　　提高生產(chǎn)速度的同時，服裝加工廠的工作時間變得更加靈活。由于時尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜，只要英國的設計團隊出圖紙定稿，專門與供貨方聯(lián)系的買家就會發(fā)出傳真，聯(lián)系遠在發(fā)展中國家的服裝加工廠。

　　幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會約定，在20個星期內(nèi)生產(chǎn)4個款式的衣物共4萬件。如今，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個星期內(nèi)訂貨1萬件衣物，任何一家服裝廠都會感到幸運。

　　作為時尚界的第一支“快速反應部隊”，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個星期壓縮至6個星期。這個紀錄很快被刷新，英國另一服裝連鎖店H&M只要3個星期即完成從設計到商品上架的全過程。

　　限量版的“挑逗”

　　縮短供貨周期同時，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫“快時尚”的游戲規(guī)則。

　　在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎上，Zara進一步淡化數(shù)量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設計團隊每年設計4萬款服飾，其中1.2萬個款式被生產(chǎn)上架，比Topshop多提供5000個品種。

　　當英國第一家Zara專賣店在倫敦攝政大街開業(yè)時，該店的營銷策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費者發(fā)現(xiàn)，如果沒有立即買下當時看中的衣物，第二個星期再來可能會空手而歸。

　　這就是Zara的成功之處，通過減少數(shù)量造成消費者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種營銷策略造成消費者心理恐慌，擔心自己稍有遲疑，將永遠錯失購買機會。

　　就連創(chuàng)建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口。

　　“天才，深得時尚業(yè)精髓，”他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時如是評價。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速復制Zara的成功之道：訂貨至交貨時間縮至最短，產(chǎn)品種類不再限于四季劃分，同時大幅削減每個款式的數(shù)量。

　　對于時尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn)。對于消費者而言，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設計，樂于嘗試每年20多個著裝季的不同設計。

　　在“快時尚”年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭“時尚恐龍”。

　　“奢侈民主化”

　　廉價服裝連鎖店并非“快時尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時，售價高昂的一線時尚品牌大舉開拓新市場，自稱“奢侈民主化”。

　　2001年7月，英國衣物鞋帽銷售實現(xiàn)同比12%的增長，是20世紀70年代中期以來最高的年增長率。與此同時，衣物零售價格卻持續(xù)下滑。2001年，英國衣物零售價格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內(nèi)，衣物零售價格平均水平再降10%。

　　薄利多銷是“快時尚”的成功之道。除多個服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現(xiàn)主打廉價產(chǎn)品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導價格不過4英鎊。價錢低廉促進消費者過度購買，普通人也能一天換4身衣服。

　　當消費者為削減購衣支出而竊喜時，混搭風悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價品混合的藝術”。這種最潮風尚默認，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此，便宜不再是時尚禁忌。

　　常年瞄準高端市場的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”，轉(zhuǎn)而發(fā)掘中等收入消費者潛力。

　　既然買衣服已經(jīng)省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實踐最潮的“混搭夢”?奢侈品集團的首席執(zhí)行官們號稱，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”。