在服裝集團(tuán)做大做強(qiáng)的過程中，多品牌戰(zhàn)略已成為大家不約而同的選擇，國際國內(nèi)均是如此。

　　國際方面，最典型的范例莫過于全球最為知名的時尚零售集團(tuán)lvmh。該集團(tuán)旗下目前擁有50多個品牌，涉及到葡萄酒、時裝及皮革制品、香水及化妝品、鐘表及珠寶、精品零售多個廣泛領(lǐng)域。以時裝品牌為例，全球時尚達(dá)人們瘋狂追捧的系列大牌——louisvuitton、loewe、celine、kenzo、givenchy、marcjacobs、fendi等均來自lvmh集團(tuán)。

　　在國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)中，近五年來、尤其是2010年后多品牌風(fēng)潮愈演愈烈。本期關(guān)注的9家男裝上市公司均已踏上多品牌之路便是最好的證明。而它們，只是國內(nèi)眾多服裝品牌普遍追求多品牌風(fēng)潮的一個最好的縮影。

　　從9家男裝企業(yè)實現(xiàn)多品牌的手段看，比較多樣

　　首先是自創(chuàng)，以雅戈爾、七匹狼等為代表。它們依托自身主品牌積累、產(chǎn)業(yè)鏈等多方面資源優(yōu)勢，重新組建團(tuán)隊，打造新品牌。

　　二是廣泛尋求國際合作和代理，以杉杉股份、報喜鳥、卡奴迪路等為代表。它們在自有主品牌的基礎(chǔ)上，為了拓展新的消費人群，豐富品牌陣營，或與國外企業(yè)合作(如杉杉股份與日本伊藤忠商社的合作)，或自己進(jìn)行國際品牌代理。

　　三是借助資本力量收購兼并，這方面以九牧王為代表。在企業(yè)現(xiàn)金流充裕的情況下，收購目標(biāo)品牌為己所有是較為快捷、也是廣泛采用的手段。

　　從全球范圍看，憑借資本力量收購兼并完成多品牌布局是重要手段。還以lvmh集團(tuán)為例，其旗下loewe、marc　jacobs、fendi、紀(jì)梵希、絲芙蘭、donnakaran等數(shù)量眾多的品牌，均為收購所得。據(jù)咨詢公司alacrastore數(shù)據(jù)，從1987年至今，lvmh進(jìn)行了約62筆收購，此外還持股約74家公司。

　　從國內(nèi)情況看，前一階段領(lǐng)軍企業(yè)實行多品牌戰(zhàn)略有不少均是自建新品牌。但從新趨勢看，未來將有越來越多的企業(yè)會采取收購兼并手段，這從九牧王有新的收購意向已能看出端倪。

　　從實施多品牌的目的看，9家男裝企業(yè)凸顯出兩個趨勢

　　一是向上、也就是向高端市場拓展，如雅戈爾旗下mayor、七匹狼旗下圣沃斯、報喜鳥代理的baldassari等。

　　二是向下延伸，也就是拓展更為年輕時尚的男裝消費市場，且這一趨勢十分突出。雅戈爾旗下gy、七匹狼旗下swjeans、報喜鳥旗下hazzys和圣捷羅、利郎旗下l2等均屬于此。除卡奴迪路，9家企業(yè)中有8家企業(yè)均推出了更為年輕時尚的新品牌，占比高達(dá)88.89%。

　　事實上，對于企業(yè)而言，無論是向上還是向下拓展，目的都是一樣的，那就是在主品牌既有的優(yōu)勢市場之外，渴望通過定位不同、層次互補的新品牌占領(lǐng)更多的細(xì)分市場，尋求更多的、新的銷售和利潤增長點，最終實現(xiàn)做大做強(qiáng)的夢想。而做大做強(qiáng)，這也正是多品牌戰(zhàn)略最根本的甜蜜和誘惑之處。

　　然而，從目前實際效果看，除少數(shù)企業(yè)外，9家男裝企業(yè)中多數(shù)企業(yè)的新品牌都正在經(jīng)歷著不同程度的煩惱：有些新品牌定位不準(zhǔn)，幾年下來產(chǎn)品線和定位仍處于持續(xù)調(diào)整中;有些新品牌增長不力、仍在培育，依然無法擺脫虧損局面;gy、杉杉旗下整個多品牌板塊、l2、圣捷羅、比路特等均如此。相較之下，各企業(yè)旗下高端訂制品牌情況稍好一些。

　　這可正應(yīng)了那句俗套話，前途是光明的，道路是曲折的。但對于眾企業(yè)來說，顯然，探索中的煩惱根本無法阻擋它們追逐多品牌的熱情。

　　事實上，既然多品牌的大戰(zhàn)略方向正確無疑，那么，接下來，各企業(yè)所惟一能做的，便是盡自身所能，努力使新品牌的培育期、調(diào)整期短一點，再短一點。到那時，才可能真正享受到多品牌的甜蜜。