日前，從各大服裝品牌發(fā)布的半年報(bào)中發(fā)現(xiàn)，雖然部分公司整體收益并不理想，但童裝板塊卻是另一番天地，儼然已成為服裝企業(yè)營收回暖的最大動力。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，之所以各大服裝品牌紛紛押注童裝，“市場大、利潤高、競爭格局尚未定型”是主要原因。而隨著第四次生育高峰期的來臨，童裝市場的消費(fèi)需求將不斷上升。

　　時(shí)下，一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象是，高低端商場增設(shè)兒童業(yè)態(tài)，服裝企業(yè)收購兒童品牌，兒童品牌渠道下沉——所有商家都看好兒童消費(fèi)市場。

　　奢侈品Gucci、Dior、Fendi、Aramni、Burberry等紛紛開拓中國的兒童市場。而森馬、361、ZARA、H&M、GAP等時(shí)尚品牌也把兒童市場看做新的利潤增長點(diǎn)。從某種意義上講，兒童渠道正成為各個(gè)商家新的競爭熱點(diǎn)。

　　童裝渠道下沉

　　財(cái)報(bào)顯示，森馬在報(bào)告期內(nèi)，其利潤增長幾乎均由童裝貢獻(xiàn)。

　　隸屬于快時(shí)尚品牌森馬的童裝品牌巴拉巴拉成為了森馬的“功臣”。數(shù)據(jù)顯示，森馬服飾上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入27.25億元，同比增長8.51%，凈利潤2.84億元，同比增長14.4%。其中，兒童服裝表現(xiàn)十分搶眼。

　　財(cái)報(bào)顯示，森馬在報(bào)告期內(nèi)，其利潤增長幾乎均由童裝貢獻(xiàn)。童裝收入同比增長23.2%至8.95億元，占全部收入的比例由2011年的28%提升5個(gè)百分點(diǎn)至33%;毛利率同比提升1.64個(gè)百分點(diǎn)至41.09%。同期內(nèi)，休閑裝依舊疲弱，處在去庫存的過程中，收入同比微幅增長2.56%至18.03億元，毛利率大幅下降4.63個(gè)百分點(diǎn)至32.67%。

　　在這種情況下，為了進(jìn)一步提高業(yè)績，森馬已經(jīng)著手其兒童產(chǎn)品的渠道下沉策略。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，森馬自身的判斷是，巴拉巴拉品牌在童裝行業(yè)品牌知名度、市場規(guī)模及經(jīng)營業(yè)績等方面，已領(lǐng)先于競爭對手。在童裝行業(yè)仍處于快速增長的背景下，巴拉巴拉將會繼續(xù)保持較高速度的增長。

　　“我們現(xiàn)在已經(jīng)著手發(fā)展四線渠道。”森馬南方一地區(qū)的招商負(fù)責(zé)人向《中國經(jīng)營報(bào)》記者表示，“在浙江，已經(jīng)開始有鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了巴拉巴拉的專賣店。”森馬創(chuàng)始于浙江，較全國市場而言，其在浙江童裝圈的認(rèn)可度較高。

　　“在杭州、溫州和寧波已經(jīng)開始有人在做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的銷售嘗試。”上述人士表示，“目前沒有加盟費(fèi)，前期費(fèi)用主要是店面裝修和進(jìn)貨的費(fèi)用。”對于這一嘗試，這位招商負(fù)責(zé)人告訴記者，“做縣鎮(zhèn)市場的嘗試，加盟商投入費(fèi)用在幾十萬元不等，通常在60萬元人民幣上下。”

　　當(dāng)然，60萬元也并不是唯一的門檻。據(jù)了解，森馬公司對巴拉巴拉加盟商的要求，選址面積要超過80平方米，在鎮(zhèn)級市場，能夠做得起童裝生意的加盟商往往會選擇比較好的地段和店面面積。此外，巴拉巴拉需要加盟商提早訂貨，春季和秋季訂購全年的產(chǎn)品。公司相關(guān)資料顯示，“產(chǎn)品需要提前訂貨，并以五折的價(jià)格進(jìn)貨。”

　　事實(shí)上，五折進(jìn)貨這一門檻，相對于成裝品牌的價(jià)格，已經(jīng)相對較高。記者了解到，通常的成裝品牌的經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格為三折，同樣很多奢侈品牌國內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格也為三折。這就是說，五折進(jìn)貨價(jià)決定了巴拉巴拉加盟商的銷售速度、以及折扣水平和庫存規(guī)模。

　　記者在北京一些商場的巴拉巴拉專賣店中看到，通常加盟店的選址在大型賣場的地下部分，在折扣上并不顯優(yōu)勢。所以為了進(jìn)一步提高經(jīng)營業(yè)績，渠道下沉和擴(kuò)張成為其未來主要努力的方向之一。與此相同的是，361 的童裝收入占該集團(tuán)營業(yè)額的10.4%，這比2012年全年的占比7.5%已有顯著提高。361 的童裝門店還在大幅擴(kuò)張，童裝門店已達(dá)1678個(gè)，較2012年年底的1590個(gè)凈增88個(gè)。

　　此外，安踏的童裝店也進(jìn)入到快速發(fā)展期，2009年時(shí)僅228家兒童體育用品店，2013年中報(bào)這一數(shù)據(jù)已達(dá)811家。而特步按其計(jì)劃，將于2014年前在二三四線城市的零售點(diǎn)約達(dá)300個(gè)，這比公司在上半年期末約150個(gè)零售點(diǎn)增長近一倍。

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　　賣場是童裝必爭之地

　　近年來，中國童裝消費(fèi)均呈現(xiàn)兩位數(shù)以上的增長，童裝成了服裝業(yè)發(fā)展的一個(gè)新增長點(diǎn)。

　　記者從知情人士處獲悉，萬達(dá)商場剛剛結(jié)束新一季的招商會。而本屆招商會的最大亮點(diǎn)是萬達(dá)將擴(kuò)大兒童業(yè)態(tài)的規(guī)模，并從兒童業(yè)態(tài)外包形態(tài)逐漸轉(zhuǎn)型為兒童業(yè)態(tài)自營的狀況。

　　品牌營銷專家海生向記者表示：“萬達(dá)的計(jì)劃是建成幾個(gè)兒童業(yè)態(tài)的主力店，雖然不會做自己的品牌，但是今年在招商規(guī)模和招商力度上都會擴(kuò)大。”

　　近年來，中國童裝消費(fèi)均呈現(xiàn)兩位數(shù)以上的增長，童裝成了服裝業(yè)發(fā)展的一個(gè)新增長點(diǎn)。

　　《2010-2015年中國童裝市場競爭分析及投資前景預(yù)測報(bào)告》顯示，中國將進(jìn)人第三次生育高峰期(第一次在20世紀(jì)50年代，第二次在20世紀(jì)80年代初)，到2010年新生兒出生數(shù)將進(jìn)人高峰期。以后幾年新生兒平均出生率保持在15%左右的比率增加，每年增加2~3萬新生兒童，到2010年新生兒的出生數(shù)將在近幾年平均出生數(shù)的基礎(chǔ)上增加一倍。童裝市場成為了服裝業(yè)的競爭焦點(diǎn)和新的藍(lán)海，已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。

　　根據(jù)中商情報(bào)研究數(shù)據(jù)顯示，截止到2009年年底，中國0~14歲的兒童人數(shù)為2.46億，2009年中國童裝市場規(guī)模達(dá)到680億元左右。預(yù)計(jì)到2015年中國童裝市場規(guī)?？梢赃_(dá)到1400億元，2010年~2015年中國童裝市場規(guī)模仍將保持年均復(fù)合增長率12.6%的增長速度。

　　在大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長王健林登上中國富豪榜的首位之后，萬達(dá)廣場的模式再次受到業(yè)界的關(guān)注。萬達(dá)今年做出兩次調(diào)整，一次是取消廣場內(nèi)部的服裝業(yè)態(tài)，減少和萬千百貨的競爭;另外一個(gè)調(diào)整是增加兒童業(yè)態(tài)，因?yàn)閮和b和相關(guān)領(lǐng)域已經(jīng)形成了消費(fèi)氣候。

　　“萬達(dá)設(shè)立了一個(gè)品牌庫，每開發(fā)一個(gè)新的賣場，需要有85%以上的品牌來自于這個(gè)品牌庫。按照萬達(dá)招商的模式，品牌商要想進(jìn)入萬達(dá)，需要先進(jìn)入到萬達(dá)的品牌庫中，才能有機(jī)會進(jìn)入萬達(dá)商業(yè)圈。”海生向記者透露，從某種意義上講，在萬達(dá)兒童業(yè)態(tài)成長的同時(shí)，如何搭乘萬達(dá)的“班車”已經(jīng)成為很多兒童品牌商思考的問題。

　　網(wǎng)絡(luò)渠道作補(bǔ)充

　　相對于巴拉巴拉只有五折的打折價(jià)格，網(wǎng)絡(luò)渠道的童裝產(chǎn)品價(jià)格更為低廉，一些品牌甚至舍棄了線下渠道，專心拓展網(wǎng)絡(luò)渠道。

　　與傳統(tǒng)服裝銷售所不同的是，相對于巴拉巴拉只有五折的打折價(jià)格，網(wǎng)絡(luò)渠道的童裝產(chǎn)品價(jià)格更為低廉，一些品牌甚至舍棄了線下渠道，去拓展網(wǎng)絡(luò)渠道。有消息稱，森馬計(jì)劃收購網(wǎng)絡(luò)童裝品牌綠盒子，這也是線下童裝品牌突圍線上銷售渠道的一個(gè)路徑。

　　網(wǎng)絡(luò)童裝品牌綠盒子最先發(fā)展的是實(shí)體店，招商加盟模式發(fā)展渠道，但是創(chuàng)始人吳芳芳一開始就感受到了雙重壓力。

　　雖然賣的是和線下經(jīng)銷商一樣的價(jià)，但是在2009年4月的訂貨會上，經(jīng)銷商和她叫板要求停下電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并以不訂貨要挾。此時(shí)，吳芳芳管理下的摩登小姐線下的70多家加盟商每年創(chuàng)造著1000多萬元的營業(yè)額，而線上銷售額只有幾十萬元。

　　但是，經(jīng)過再三思索，吳芳芳最終還是決定“砍斷”全國的100多家童裝實(shí)體店，代價(jià)是由此導(dǎo)致了超過1000萬元的庫存積壓。吳芳芳說，在公司最艱難的時(shí)候，其賬上的資金僅有20萬元。

　　“我們做品牌做得很累。”吳芳芳向記者分析，“不像那些知名的網(wǎng)絡(luò)商城，可以把最耗精力的部分外包出去，比如有人把物流外包出去。”在綠盒子整個(gè)運(yùn)作流程中，吳芳芳會先期組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獨(dú)家設(shè)計(jì)，這些設(shè)計(jì)師部分來自國外，隨后還要找國內(nèi)的代工廠負(fù)責(zé)中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而自己則緊握住了微笑曲線上揚(yáng)的兩端——設(shè)計(jì)與銷售。目前，綠盒子在童裝網(wǎng)絡(luò)的銷售業(yè)績，每年達(dá)到數(shù)千萬元。

　　此前曾有傳聞，森馬計(jì)劃收購綠盒子，但是很快就被綠盒子否認(rèn)了。吳芳芳承認(rèn)，一些線下品牌確實(shí)找過綠盒子進(jìn)行合作，以學(xué)習(xí)綠盒子的銷售模式。