優(yōu)衣庫的商業(yè)邏輯：成本最低

　　其實，只需要兩個簡單的算術就能理解優(yōu)衣庫的商業(yè)邏輯：

　　30萬/30/1900≈5

　　46769/365/5≈26

　　其中，“1900”是指搖粒絨外套的日元單價。這種外套在2000年前后由優(yōu)衣庫推出，隨后風靡日本甚至全球市場。這款外套推動優(yōu)衣庫在1999到2001年的三年里，連續(xù)實現營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳。“30萬”指日本厚生勞動省發(fā)布的2000年日本普通勞動者的月均工資30萬日元。

　　第一個算術的意思是一個日本普通勞動者一天的收入大約可以購買5件優(yōu)衣庫的搖粒絨外套。

　　“46769”指的是國家統(tǒng)計局發(fā)布的2012年我國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員的平均工資46769元/年。

　　第二個算術的意思是以購買力平價計，“中國版優(yōu)衣庫”的搖粒絨外套的價格為每件26元。

　　當然，上述估算我們做了諸多簡化。比如說應該考慮城鄉(xiāng)的差異、中日兩國稅制的差異、居民消費習慣的差異等種種因素。但任誰也不能否認的是，優(yōu)衣庫的衣服放在日本市場實在是太便宜了。

　　我們暫且不妨想當然的認為，在中國，把質量尚可的26元的搖粒絨外套賣到風靡全國不算難事。那么試問誰有信心能從這26元的標簽價格里面擠出利潤來?

　　而優(yōu)衣庫做到了，正因如此，優(yōu)衣庫毫無疑問是一家成功的企業(yè)。在截止到2013年8月31日的這一財年里，優(yōu)衣庫的收入突破1萬億日元，優(yōu)衣庫的凈利潤也達到了900億日元。而創(chuàng)始人柳井正借助優(yōu)衣庫的成功穩(wěn)坐日本首富的位置。

　　從1984年優(yōu)衣庫第一家門店開張到現在優(yōu)衣庫成功走向國際市場，我們認為優(yōu)衣庫在這三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情：把價格戰(zhàn)打到極致。

　　26元的外套目前在國內還很難實現，但優(yōu)衣庫是如何讓售價僅為1900日元的搖粒絨外套實現盈利的呢?

　　答案非常簡單：即便售價只有1900日元，優(yōu)衣庫的毛利仍然高達50%。

　　1900日元、26元人民幣、50%毛利，在牢記這些數據的前提下，我們再來揣摩優(yōu)衣庫的發(fā)展策略：

　　優(yōu)衣庫的目標是制造出所有人都可以穿的基本款衣服;優(yōu)衣庫每年推出的服裝只有1000款，而其他同等規(guī)模的服裝品牌的SKU都能過萬;上世紀90年代，恰逢中國制造走向世界，優(yōu)衣庫不失時機的把制造業(yè)務全部轉移到了中國，而當中國的人口紅利日漸消退，現在優(yōu)衣庫正在考慮把生產基地往東南亞國家轉移;優(yōu)衣庫的工廠只有70家左右，對比其他服裝巨頭的供應商都超過1000家;面料一直是優(yōu)衣庫產品研發(fā)的重中之重，繼搖粒絨外套之后，優(yōu)衣庫又先后推出了羊絨衫、HEATTECH、超輕薄羽絨服等基于面料的流行服裝;優(yōu)衣庫的早期業(yè)態(tài)是郊區(qū)工廠店……

　　不難發(fā)現，優(yōu)衣庫的所有發(fā)展策略都集中指向一點：從非標準化的服裝行業(yè)里面挖掘出標準化的品類，借助全球供應鏈，利用品牌號召力和研發(fā)投入降低產品開發(fā)失敗的風險，將效率發(fā)揮到極致，從而也把價格降到極致。

　　了解了以上背景，我們再來歸納優(yōu)衣庫的成功秘訣：它只不過是一臺高效運轉的爆款制造機。與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同，優(yōu)衣庫的神款銷量可以達到上億件，只是這種爆款要隔幾年才能遇到一次。但優(yōu)衣庫的常規(guī)單品的平均銷量也都在百萬件級別。

　　Low，這還真是優(yōu)衣庫直到現在的一個痛點。柳井正多次在年度報告中提到要提升優(yōu)衣庫品牌美譽度。在日本市場，優(yōu)衣庫的店鋪形態(tài)從郊區(qū)店升級到市區(qū)街邊店，再到現在的百貨商場店。主流門店的面積也從最初的500㎡升級到后來的800㎡、1600㎡，甚至現在正在嘗試的3300㎡。在國際市場上，優(yōu)衣庫直接高舉高打，以高達數千萬美元的單店成本在紐約、倫敦、上海等地開設全球旗艦店。待品牌形象建立起來以后再向周邊地區(qū)輻射。

　　提升的是品牌形象，但不變的是1900日元的搖粒絨外套。今天，優(yōu)衣庫可以供我們解讀的角度太多了，畢竟這么大個品牌，不可能一招鮮闖天下。如果說“低價”這個詞語太過負面的話，那么用“高效的單品推送能力”來概括優(yōu)衣庫的核心競爭力當不為過。

　　從這個角度來看，所有成功的消費品牌的成功都是建立在價格戰(zhàn)的基礎上的。

　　比如說ZARA，它本質上不過是一臺流水線式復制時尚的機器，它在與傳統(tǒng)的時尚行業(yè)打價格戰(zhàn)。

　　比如說淘寶，省掉傳統(tǒng)流通行業(yè)的層層代理環(huán)節(jié)以后，電子商務有能力向一切傳統(tǒng)商業(yè)開炮。

　　所以價格戰(zhàn)本身或許不是一件太上檔次的事情，但如果想要持續(xù)性的贏得價格戰(zhàn)，唯一的出路在于找到一種適合自身玩法的效率更高的商業(yè)模式。能把價格戰(zhàn)堅持幾十年的商業(yè)模式一定不Low。{page_break}

　　工廠品牌：定義價格新底線

　　優(yōu)衣庫定義了日本市場廉價基本款的價格底線。那么，誰來定義中國電商各行業(yè)的價格底線呢?

　　在分析國內電商的價格戰(zhàn)之前，我們有必要劃定我們討論的邊界。

　　3C家電品類的價格戰(zhàn)不在我們的討論范圍。這些都是大行業(yè)大機會，品牌端和渠道端早已巨頭林立。對電商來說，這里也是大投入、大產出的市場，只有巨頭才有資格把玩。目前來看，靠十億美金投入而砸成功的企業(yè)只有兩個：京東和小米，他們分別代表了渠道型和品牌型的電商玩家。其他企業(yè)要么被掃地出門，要么傍上了大樹。

　　化妝品、保健品等行業(yè)的價格戰(zhàn)同樣不在我們的討論范圍，原因在于這些行業(yè)的“銷售價格與成本無關”。對于家電品牌，我們關注它的渠道效率。對于服裝品牌，我們研究它的加價率。但是對化妝品而言，很難說研究這些指標有什么意義。我們認為消費者對這些品牌的情感訴求大于功能訴求。九塊九包郵是由化妝品行業(yè)發(fā)明并且發(fā)揚光大的一種玩法。但是時至今日，也沒看到特別成功的九塊九品牌。

　　我們關注的行業(yè)主要是那些存在基本的功能需求，而且上游品牌競爭格局尚未定型的行業(yè)，如鞋服箱包、母嬰食品、家居建材等類目。

　　研究了大量類目在線上的發(fā)展軌跡以后我們發(fā)現一個有趣的現象，那就是一個行業(yè)在高速發(fā)展時期，必然伴隨著價格的快速下滑。而當行業(yè)發(fā)展相對成熟以后，價格也隨之趨穩(wěn)。

　　任何一個行業(yè)，上線初期的參考標的都是對應的傳統(tǒng)行業(yè)，價格無疑是其中最重要的參考指標。而在大多數行業(yè)，電子商務相對于傳統(tǒng)行業(yè)都存在著較大的成本優(yōu)勢。于是，這些行業(yè)的試水者有能力把商品賣得比傳統(tǒng)行業(yè)更便宜一些。我們把它定義為價格戰(zhàn)的第一階段：電子商務打傳統(tǒng)行業(yè)，電子商務存在基因優(yōu)勢。

　　但是當線上市場被引爆以后，大量賣家的涌入使得價格戰(zhàn)不再局限于業(yè)態(tài)之間的競爭，而是業(yè)態(tài)內部，賣家與賣家之間的競爭。這一時期的價格戰(zhàn)將會變得白熱化，價格下降的極限也就代表了電商的極限。我們稱之為價格戰(zhàn)的第二階段。

　　所以，一個行業(yè)電子商務發(fā)展成熟的過程，就是商品價格從傳統(tǒng)行業(yè)的極限打到電子商務的極限的過程。二者之間的差別代表了兩種業(yè)態(tài)在經營效率上的差距。

　　比如說家紡、食品、內衣等類目，近年來的增長速度都非常搶眼。而這些類目的商品成交價格每年也都以超過10%的速度下滑。線上線下渠道效率的巨大差異使得電子商務在這些行業(yè)的想象空間特別大。

　　而男裝、女裝這些類目則基本結束了行業(yè)層面的價格戰(zhàn)。在經歷了之前多年的價格下滑之后，男裝的價格初步企穩(wěn)。說明男裝行業(yè)的價格戰(zhàn)已達極限，男裝電商有望很快步入成熟期。

　　進入價格戰(zhàn)第二階段以后，所有行業(yè)都面臨著一個困惑，那就是行業(yè)價格的底線由誰來定義?

　　如果不考慮品牌溢價等其他因素，價格底線的決定者當然屬于上線的工廠，因為他們處于產業(yè)鏈的最上游。各類目都有大量工廠品牌上線，工廠品牌的觸網也都表現出了非常強的破壞力。拿男裝來說，襯衫、牛仔褲、休閑褲、T恤、外套、羽絨服等相對標準化的品類都涌現出了很多工廠品牌。他們在線上的快速崛起一度引起了平臺的恐慌，因為這些品牌不斷刷新價格的底線，讓行業(yè)的競爭環(huán)境極速惡化。

　　在2013年，工廠品牌也都觸到了價格的極限，男裝價格下滑的勢頭得到制止。但是這些品牌共同定義的價格底線卻成為了所有品牌的“生命線”。在這一價格帶上，品牌可以實現銷售，但賺不了錢，更不要說進一步降價了。但如果提價的話，品牌的銷售應聲下跌。

　　這就是玩火的工廠品牌的悲哀。

　　我們應該向優(yōu)衣庫學習什么

　　優(yōu)衣庫是爆款界的集大成者。所以如果你想玩爆款的話，優(yōu)衣庫毫無疑問是一個很好的學習對象。但是優(yōu)衣庫的爆款是從面料研發(fā)、產品設計、生產物流到終端陣列、導購促銷等全產業(yè)鏈高效配合的產物，目前國內還找不到有這實力的玩家。

　　親，你能做出26元的搖粒絨外套來嗎?如果不能，那就可以解釋為什么優(yōu)衣庫玩了幾十年爆款，越玩越大，越玩越賺錢，而你最終淪落到被爆款玩的地步。

　　而時至今日，優(yōu)衣庫的能力圈已經超出了基本款，g.u.的成功是最好的證明。

　　g.u.是優(yōu)衣庫旗下的一個低價快時尚品牌，與ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的產品價格只有優(yōu)衣庫的一半。990日元的牛仔褲、Polo衫、連衣裙，490日元的T恤、衛(wèi)衣，這些都是g.u.的主打品類。

　　在如此喪心病狂的低價面前，g.u.品牌還能盈利。2013財年，g.u.品牌實現了837億日元的銷售收入和76億日元的營業(yè)利潤，營業(yè)利潤率高達9.08%。所以，優(yōu)衣庫不但能用這套玩法推爆款，還能用它來做快時尚。

　　用優(yōu)衣庫自己的話說，研究和實踐了20多年的SPA模式以后，優(yōu)衣庫對服裝供應鏈的每一個環(huán)節(jié)的把握都已經爐火純青。所以只要確定商業(yè)模式，不管是少款多量的基本款，還是多款少量的快時尚，優(yōu)衣庫都能找到相應的供應鏈解決方案。

　　對比來看，國內消費品行業(yè)的整體競爭層次還非常低。在線下傳統(tǒng)行業(yè)，生產商、品牌商、渠道商大多都是脫節(jié)的，各司其職，有分工但無協(xié)作。在電商行業(yè)，大多品牌也只是把線下的供應鏈照搬到了線上。倒是淘品牌將品牌和渠道有機的結合到了一起，部分品牌也在嘗試往上游供應鏈滲透。而我們反復提及的工廠品牌，雖然他們的產品價格競爭力強，但這很難構成一個品牌的綜合競爭實力。

　　可以預見的是，隨著電商行業(yè)的各種紅利消耗待盡，電商企業(yè)之間的競爭將不斷升級。常規(guī)性的優(yōu)勝劣汰將逼著商家往供應鏈的上下游滲透。而只有當企業(yè)對供應鏈全鏈條都有足夠強的掌控能力的時候，他才有條件建立基于商業(yè)模式的供應鏈解決方案。而那個時候，他才具備全面學習優(yōu)衣庫的能力。

　　至于說價格戰(zhàn)怎么打，那完全是商家自己的選擇。優(yōu)衣庫是堅定不移的選擇了將低價進行到底。它活得很好。