五項全渠道能力分別是(從高到低排序)：

　　1、保證跨渠道商品價格的一致性體驗

　　這在國內(nèi)是個有爭議的問題，最近看到有專家指出蘇寧業(yè)績滑坡就是因為線上線下同價。但這在北美是個常識性問題，如果消費者看到同樣一件梅西百貨的商品，在網(wǎng)上、實體店或者移動終端上價格不一樣，第一反應會是梅西百貨的系統(tǒng)出錯了!為了保證這個一致性，美國百貨企業(yè)也會為了營銷目的設定一些專供某個渠道的商品，但一定會避免同一商品不同價格的情況出現(xiàn)。

　　2、在實體店鋪發(fā)生顧客所需商品“缺碼斷貨”時，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址的體驗

　　這是實體店中經(jīng)常發(fā)生的場景，當消費者發(fā)現(xiàn)一款心儀的商品但遭遇缺碼斷號，通常非常沮喪，而這又是百貨企業(yè)最常見的現(xiàn)象。全渠道背景下，消費者可以通過自己的智能終端或者在店終端查詢到是否和在何地有庫存，然后通過快遞方式完成購物。雖然這個業(yè)務環(huán)節(jié)從消費者角度來看需求很大，但過去大多數(shù)美國百貨企業(yè)做不到，原因主要是成本問題。但全渠道下，由于虛擬渠道已經(jīng)存在，使得配送調(diào)撥環(huán)節(jié)的成本得到優(yōu)化，因此，部分百貨商已經(jīng)開始支持這項服務。國內(nèi)百貨企業(yè)絕大多數(shù)沒有實現(xiàn)單品管理，連起碼的庫存實時查詢都做不到，也就無法完成后續(xù)的交付過程了。

　　3、可以對各渠道訂單進行實時跟蹤的體驗

　　在這方面，國內(nèi)的電子商務企業(yè)做得非常好，但百貨企業(yè)相對滯后，尤其在O2O背景下，跨渠道的業(yè)務邏輯更加復雜，對企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和系統(tǒng)支持能力考驗更大。

　　4、不同渠道穩(wěn)定的商品分類的體驗

　　美國百貨企業(yè)多數(shù)已經(jīng)處于成熟階段，定位清晰，因此在品類管理方面非常謹慎，不會輕易拓展品類。即使面對互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的新渠道，他們?nèi)匀粫猿肿约旱慕?jīng)營特點，往“深”做，而不是往“寬”做。

　　5、能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨體驗

　　美國百貨企業(yè)的連鎖規(guī)模相對大，因此可以很好支持這個體驗。國內(nèi)百貨區(qū)域性特征比較明顯，但在門店集中的區(qū)域，應該可以實現(xiàn)這樣的體驗。

　　中美O2O業(yè)務存在差異的原因是什么?

　　形成這樣的差異的主要原因，可以從企業(yè)內(nèi)外部進行分析歸納。

　　外部影響：二者O2O的推動力量不同

　　國內(nèi)的O2O實踐的主要推動力量是互聯(lián)網(wǎng)平臺。作為平臺，其產(chǎn)品是普適性的，因此百貨企業(yè)在應用的時候，只能按照既定的產(chǎn)品設計業(yè)務場景和體驗流程。同時，平臺作為一個獨立的盈利組織，需要考慮自己的戰(zhàn)略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業(yè)的消費者體驗的深度運營層面。

　　而國外推動力量是百貨企業(yè)本身，因此出發(fā)點都會考慮到自己的定位、目標消費者、商品組合等特征，圍繞提升消費者核心體驗為目標來開展全渠道銷售。同時，國外百貨企業(yè)大多數(shù)經(jīng)過幾十年甚至上百年的考驗，經(jīng)歷或無數(shù)次的周期和各種沖擊，非常明白零售是“圍繞商品開展的一項無終點為消費者服務的馬拉松運動”，因此每一項設計都會關(guān)注“可持續(xù)運營”和“可盈利”兩個基本判斷指標，營銷通常只是其中一個環(huán)節(jié)。反觀國內(nèi)，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨由于最近幾年銷售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要“快”的解決方案，來迅速減緩顧客流失的速度。

　　最核心的原因其實來自于企業(yè)內(nèi)部

　　長期的聯(lián)營制，國內(nèi)大多數(shù)百貨企業(yè)已經(jīng)事實上形成了商業(yè)地產(chǎn)運營思維，不關(guān)注商品的經(jīng)營習慣很難被改變。在全渠道背景下，仍然是“以場控人”的“二房東”思想。因為缺乏單品管理的技術(shù)基礎(chǔ)，只能繞開零售管理的核心——商品及供應鏈管理，去關(guān)注相對容易見效快的市場營銷環(huán)節(jié)。北美百貨企業(yè)絕大部分商品為自有自營，而且信息化投資和水平相對較高，因此可以基于商品設計全渠道的體驗。

　　營銷之外，線下零售的O2O機會在哪里?

　　由于樣本為全球采集，本文列舉的IBM的調(diào)查報告提到的體驗重點，不一定構(gòu)成對中國百貨企業(yè)行動的支持。但可以提供借鑒的是美國百貨企業(yè)決策的方法論——從消費者真正關(guān)心的問題入手，更多的通過常識性來判斷，而不是從百貨企業(yè)管理運營角度出發(fā)或者專家咨詢來解決。

　　在已經(jīng)過去的“舊世界”零售歷史上，沒有一家零售企業(yè)是依靠營銷成功而保持基業(yè)長青的，這個規(guī)律不僅適用于美國，而且適用于全世界，當然包括有特色的中國。因此，百貨企業(yè)在獲得互聯(lián)網(wǎng)平臺的流量支持后，更需要的是全業(yè)務鏈重點環(huán)節(jié)“內(nèi)功”的全面提升，來保證客流沉淀和重復購買的運營指標。

　　作為全渠道關(guān)鍵節(jié)點設備——智能終端的普及，將使消費者在各個渠道中無縫跳轉(zhuǎn)的體驗成為可能。但對于國內(nèi)的百貨企業(yè)而言，單品管理是前提技術(shù)，類似IBEACON的室內(nèi)定位技術(shù)則是實現(xiàn)自然流暢全渠道體驗的關(guān)鍵技術(shù)。缺乏這兩個技術(shù)和相應后臺系統(tǒng)的支持，任何形式的O2O只能在營銷層面開展。

　　最后，仍將引用IBM調(diào)查報告中提到的一組關(guān)鍵數(shù)字作為本文的結(jié)尾：實體店購買比例從2013年初的84%下降到72%;“實體店試穿網(wǎng)上購買”行為的占比已從2013年的50%下降到30%，意味著70%的消費者已經(jīng)習慣直接在虛擬渠道完成購物，實體店鋪竟然連想當“試衣間”的機會都在逐漸消失。