5項(xiàng)全チャネル能力それぞれ（高から低へソート）：

1、チャネルを超えた商品価格の一貫性體験を保証する

これは國(guó)內(nèi)では議論のある問(wèn)題であり、最近、蘇寧の業(yè)績(jī)が下落したのはオンラインとオフラインの同価のためだと指摘する専門(mén)家を見(jiàn)た。しかし、これは北米では常識(shí)的な問(wèn)題であり、消費(fèi)者が同じメイシーズ百貨店の商品を見(jiàn)て、オンライン、実店舗、またはモバイル端末で価格が異なると、第一反応はメイシーズ百貨のシステムが間違っていることになるだろう！この整合性を保証するために、米國(guó)の百貨店企業(yè)もマーケティング目的のためにあるチャネルに特化した商品を設(shè)定していますが、同じ商品で異なる価格の場(chǎng)合は避けられます。

2、実店舗で顧客が必要とする商品の「欠品在庫(kù)切れ」が発生した場(chǎng)合、異店または倉(cāng)庫(kù)から指定された住所に直接宅配できる體験

これは実店舗でよく発生するシーンで、消費(fèi)者が気に入った商品を発見(jiàn)したが、コード切れに遭遇し、通常は非常にがっかりしているが、これはデパートで最も一般的な現(xiàn)象である。全チャネルの背景の下で、消費(fèi)者は自分のスマート端末や店頭端末を通じて在庫(kù)があるかどうかを調(diào)べ、宅配便で買(mǎi)い物を完了することができる。この事業(yè)は消費(fèi)者の視點(diǎn)からの需要が大きいが、過(guò)去にはほとんどの米國(guó)百貨店企業(yè)ができなかった。その原因は主にコストの問(wèn)題だった。しかし、全チャネルでは、仮想チャネルがすでに存在しているため、配送調(diào)整段階のコストが最適化されているため、一部の百貨店はすでにこのサービスをサポートし始めている。國(guó)內(nèi)百貨店企業(yè)のほとんどは単品管理を?qū)g現(xiàn)しておらず、少なくとも在庫(kù)のリアルタイム照會(huì)さえできず、後続の納品過(guò)程を完了することができない。

3、各チャネルの注文をリアルタイムで追跡できる體験

この點(diǎn)では、國(guó)內(nèi)の電子商取引企業(yè)は非常によくやっているが、百貨店企業(yè)は相対的に遅れており、特にO 2 Oを背景に、チャネルを橫斷する業(yè)務(wù)ロジックはより複雑で、企業(yè)の技術(shù)開(kāi)発とシステム支援能力に対する試練はより大きい。

4、異なるルートの安定した商品分類の體験

米國(guó)の百貨店企業(yè)の多くはすでに成熟した段階にあり、位置付けがはっきりしているため、品目管理の面では非常に慎重で、簡(jiǎn)単に品目を広げることはできない。インターネットやモバイルインターネットのような新しいチャネルに直面しても、彼らは依然として自分の経営特徴を堅(jiān)持し、「広い」ことではなく「深い」ことをする。

5、仮想チャネル注文の返品體験を店頭で完了できる

アメリカの百貨店企業(yè)のチェーン規(guī)模は相対的に大きいので、この體験を支持することができます。國(guó)內(nèi)百貨店の地域的な特徴は明らかだが、店舗が集中するエリアでは、このような體験ができるはずだ。

　　中米O 2 Oビジネス違いの原因は何ですか。

このような違いを形成する主な原因は、企業(yè)內(nèi)外から分析してまとめることができる。

　　外部影響：両者のO 2 Oの推進(jìn)力は異なる

國(guó)內(nèi)のO 2 O実踐の主な推進(jìn)力はインターネットプラットフォームである。プラットフォームとして、その製品は普遍的であるため、百貨店企業(yè)はアプリケーションを使用する際に、既定の製品に基づいてビジネスシーンと體験プロセスを設(shè)計(jì)するしかない。同時(shí)に、プラットフォームは獨(dú)立した利益組織として、自分の戦略と利益モデルを考慮する必要があり、百貨店企業(yè)の消費(fèi)者體験の深い運(yùn)営面を両立することは難しい。

海外の推進(jìn)力は百貨店企業(yè)そのものであるため、出発點(diǎn)はすべて自分の位置づけ、目標(biāo)消費(fèi)者、商品の組み合わせなどの特徴を考慮して、消費(fèi)者のコア體験の向上を目標(biāo)にして全ルートの販売を展開(kāi)する。同時(shí)に、海外の百貨店企業(yè)の多くは數(shù)十年から數(shù)百年の試練を経て、何度も周期と各種の衝撃を経験し、小売が「商品を中心に展開(kāi)されるゴールレス消費(fèi)者サービスのマラソン運(yùn)動(dòng)」であることをよく理解しているため、デザインごとに「持続可能な運(yùn)営」と「収益性」の2つの基本的な判斷指標(biāo)に注目している。マーケティングは通常、その一環(huán)にすぎません。一方、國(guó)內(nèi)では、國(guó)內(nèi)の伝統(tǒng)的な百貨店はここ數(shù)年の販売低下が比較的速いため、利益と生存の圧力が非常に大きく、顧客流出の速度を迅速に緩和するためには、「速い」ソリューションが必要だ。

　　最も重要な理由は企業(yè)內(nèi)にある

長(zhǎng)期的な共同経営制では、國(guó)內(nèi)の多くの百貨店企業(yè)が事実上商業(yè)不動(dòng)産運(yùn)営の考え方を形成しており、商品に注目しない経営習(xí)慣は変えられにくい。全ルートの背景の下で、依然として「場(chǎng)をもって人をコントロールする」という「二大家」思想である。単品管理の技術(shù)的基盤(pán)が不足しているため、小売管理の核心である商品とサプライチェーン管理を回避し、比較的効果の速いマーケティングに注目するしかない。北米百貨店企業(yè)のほとんどの商品は自営であり、情報(bào)化投資とレベルが比較的高いため、商品設(shè)計(jì)の全ルートの體験に基づくことができる。

　マーケティングのほか、オフライン小売のO2Oチャンスはどこですか。

サンプルはグローバル採(cǎi)集であるため、本文で挙げたIBMの調(diào)査報(bào)告書(shū)が言及した體験の重點(diǎn)は、必ずしも中國(guó)の百貨店企業(yè)の行動(dòng)に対する支持を構(gòu)成するとは限らない。しかし、參考になるのは、米國(guó)の百貨店企業(yè)の意思決定の方法論である。消費(fèi)者が本當(dāng)に関心を持っている問(wèn)題から著手し、百貨店企業(yè)の管理運(yùn)営の角度からや専門(mén)家のコンサルティングではなく常識(shí)的に判斷することが多い。

過(guò)去の「舊世界」小売の歴史において、マーケティングの成功に依存して基督を維持している小売企業(yè)は1社もない。この法則は米國(guó)だけでなく、世界中に適用され、もちろん特色のある中國(guó)も含まれている。そのため、百貨店企業(yè)はインターネットプラットフォームのトラフィックサポートを獲得した後、さらに必要なのは全業(yè)務(wù)チェーンの重點(diǎn)一環(huán)である「內(nèi)功」の全面的な向上であり、客流の沈殿と重複購(gòu)入の運(yùn)営指標(biāo)を保証する。

全チャネルのキーノードデバイスであるスマート端末の普及は、消費(fèi)者が各チャネルでシームレスにジャンプする體験を可能にするだろう。しかし、國(guó)內(nèi)の百貨店企業(yè)にとって、単品管理は前提技術(shù)であり、IBEACONのような室內(nèi)測(cè)位技術(shù)は自然で流暢な全ルート體験を?qū)g現(xiàn)する重要な技術(shù)である。この2つの技術(shù)と対応するバックグラウンドシステムのサポートが不足しており、どのような形のO 2 Oもマーケティングレベルでしか展開(kāi)できません。

最後に、IBMの調(diào)査報(bào)告書(shū)に記載されている一連の重要な數(shù)字を引用して本文の締めくくりとする：実店舗の購(gòu)入比率は2013年初めの84%から72%に下がった、「実店舗の試著ネット購(gòu)入」行為の割合は2013年の50%から30%に低下し、消費(fèi)者の70%が仮想ルートで直接買(mǎi)い物をすることに慣れていることを意味し、実店舗は「試著室」になりたい機(jī)會(huì)さえ消えている。