無(wú)論是擴(kuò)張速度還是市場(chǎng)份額，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)都均領(lǐng)先于ZARA、H&M、GAP等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而“定位中產(chǎn)、服水土、識(shí)大局”則是這家來(lái)自日本的快時(shí)尚品牌的成功秘訣。

　　在深圳華強(qiáng)北茂業(yè)百貨的優(yōu)衣庫(kù)門(mén)店，上崗不到三個(gè)月的黃靜沒(méi)有想到，自己才接待過(guò)的那位詢(xún)問(wèn)襯衫款式的顧客，就是前來(lái)暗訪(fǎng)的大中華區(qū)老板潘寧。

　　“比想象中親切，很年輕。”這是她對(duì)這位低調(diào)的46歲優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)掌舵人的第一印象。

　　黃靜本以為自己會(huì)和大部分零售行業(yè)的店員一樣，一輩子見(jiàn)不到大老板的面。畢竟，作為迅銷(xiāo)集團(tuán)全球高級(jí)執(zhí)行副總裁、優(yōu)衣庫(kù)大中華區(qū)CEO，潘寧手下管理的員工數(shù)量超過(guò)1.6萬(wàn)人。黃靜沒(méi)想到，自己會(huì)很快在一次培訓(xùn)上再見(jiàn)到潘寧，而此后幾乎是每?jī)蓚€(gè)月見(jiàn)面一次。

　　在潘寧的領(lǐng)導(dǎo)下，一個(gè)非比尋常的、高效的優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)店計(jì)劃正在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行。

　　截至目前，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)有超過(guò)260家門(mén)店，遍布50多個(gè)城市，占品牌所有海外門(mén)店數(shù)量的一半以上，擴(kuò)張速度和店鋪總數(shù)超越了并稱(chēng)為中國(guó)快時(shí)尚三駕馬車(chē)的ZARA、H&M以及老牌快時(shí)尚品牌GAP。

　　過(guò)去一年，這家公司在經(jīng)濟(jì)低迷期逆市增長(zhǎng)，達(dá)到歷年經(jīng)營(yíng)的巔峰狀態(tài)。僅2013年8月31日當(dāng)天，全國(guó)有11家優(yōu)衣庫(kù)新店同時(shí)開(kāi)張;營(yíng)業(yè)面積超過(guò)6000平方米的優(yōu)衣庫(kù)最大、最新全球旗艦店——UNIQLO SHANGHAI(優(yōu)衣庫(kù)上海)開(kāi)業(yè)當(dāng)天創(chuàng)造了淮海路服飾品牌的單日銷(xiāo)售新紀(jì)錄;2013年淘寶雙十一購(gòu)物節(jié)中，優(yōu)衣庫(kù)躋身億元俱樂(lè)部，創(chuàng)造了超過(guò)1.21億元的銷(xiāo)售奇跡，成為天貓排名第六的單一品牌。

　　在接受記者專(zhuān)訪(fǎng)前，潘寧剛剛出現(xiàn)在優(yōu)衣庫(kù)北方市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)層溝通會(huì)上，回答了關(guān)于“如何降低店員流失率”的問(wèn)題。和黃靜一樣來(lái)自各大高校的150名應(yīng)屆畢業(yè)生作為未來(lái)店長(zhǎng)參加了這次會(huì)議。這是潘寧第六個(gè)年頭這么做。每個(gè)月，他和他的副總都要分別趕赴全國(guó)，負(fù)責(zé)兩場(chǎng)這樣直接面對(duì)一線(xiàn)員工的交流。

　　2013年，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)新開(kāi)店鋪82家，招聘未來(lái)店長(zhǎng)470人。按照每年新開(kāi)80至100家店鋪的速度，優(yōu)衣庫(kù)今年計(jì)劃招聘530名黃靜這樣的未來(lái)店長(zhǎng)，而潘寧將直接負(fù)責(zé)他們每一個(gè)人的最終面試。

　　他的這一做法延續(xù)了優(yōu)衣庫(kù)品牌創(chuàng)始人柳井正的傳統(tǒng)。1995年，碩士畢業(yè)的潘寧從東京跑到日本山口縣，應(yīng)聘優(yōu)衣庫(kù)的店長(zhǎng)候補(bǔ)，面試錄用他、每個(gè)月為他答疑解惑的正是柳井正本人。

　　這位個(gè)子瘦小、灰白板寸的日本企業(yè)家有一句名言：“不會(huì)游泳的人，就讓他們沉下去好了。”但在2008年金融危機(jī)中，柳井正的個(gè)人財(cái)富非但沒(méi)有縮水，反而借助優(yōu)衣庫(kù)的逆勢(shì)增長(zhǎng)一躍成為蟬聯(lián)數(shù)年的日本首富。64歲的柳井正近幾年常說(shuō)的一句話(huà)是：“優(yōu)衣庫(kù)的成功有一半要?dú)w功中國(guó)市場(chǎng)。”

　　優(yōu)衣庫(kù)的母公司——亞太地區(qū)最大服飾零售商迅銷(xiāo)有限公司2013財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，迅銷(xiāo)集團(tuán)全球總營(yíng)業(yè)額超過(guò)100億美元，已成為全球第四大服裝零售企業(yè)。在2013年9月至2014年2月的中期業(yè)績(jī)報(bào)告中，迅銷(xiāo)集團(tuán)再次創(chuàng)下歷史紀(jì)錄——公司銷(xiāo)售凈額7643億日元(約合467億元人民幣)，較上年同期增長(zhǎng)24.3%。迅銷(xiāo)公司稱(chēng)，銷(xiāo)售凈額的增長(zhǎng)主要得益于優(yōu)衣庫(kù)海外的強(qiáng)勁業(yè)績(jī)，其中中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售對(duì)集團(tuán)總銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)最大。到目前為止，優(yōu)衣庫(kù)每年有6億件商品產(chǎn)自中國(guó)內(nèi)地，優(yōu)衣庫(kù)75%的供應(yīng)商來(lái)自中國(guó)，每天有超過(guò)80萬(wàn)的中國(guó)人在為優(yōu)衣庫(kù)工作。

　　今天，中國(guó)已經(jīng)成為優(yōu)衣庫(kù)最大的海外市場(chǎng)。3月5日，迅銷(xiāo)有限公司正式在香港上市。這是迅銷(xiāo)繼1994年在日本上市之后，首次在海外市場(chǎng)上市。迅銷(xiāo)首席財(cái)務(wù)官岡崎健稱(chēng)，上市主要原因，是為了在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的大中華及東南亞地區(qū)，提高迅銷(xiāo)集團(tuán)、優(yōu)衣庫(kù)及旗下各品牌的知名度。

　　定位中產(chǎn)，告別滑鐵盧

　　但優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)頭卻并不美妙。

　　張春燕現(xiàn)在是優(yōu)衣庫(kù)的忠實(shí)粉絲。她覺(jué)得今天優(yōu)衣庫(kù)的店鋪與過(guò)去相比發(fā)生了翻天覆地的變化，“那時(shí)候感覺(jué)就像個(gè)賣(mài)便宜貨的大賣(mài)場(chǎng)。”

　　優(yōu)衣庫(kù)一度在中國(guó)遭遇水土不服。2002年，優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)駐上海，比H&M與ZARA提早了整整四年多;2005年優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)駐北京，因?yàn)樘潛p不到一年就撤出了北京市場(chǎng)——在潘寧2005年底接管中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，這家日本公司在大陸的9家門(mén)店無(wú)一盈利。

　　柳井正寫(xiě)過(guò)一本《一勝九敗》，書(shū)名簡(jiǎn)直就像優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)經(jīng)歷過(guò)的錯(cuò)誤集。

　　“我花了幾個(gè)月的時(shí)間去說(shuō)服他們(總部)，”潘寧對(duì)記者回憶道，“大家知道優(yōu)衣庫(kù)強(qiáng)調(diào)改變常識(shí)，但是畢竟對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解還是有局限性的，用國(guó)外的思路去做肯定是有問(wèn)題的。非常幸運(yùn)的是，我是中國(guó)人，理解中國(guó)的市場(chǎng)。”

　　潘寧提出，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)將針對(duì)的顧客群定位在中產(chǎn)階級(jí)，這讓日本方面大吃一驚：從來(lái)沒(méi)有人挑戰(zhàn)優(yōu)衣庫(kù)“Made for all”(面對(duì)所有人)的口號(hào)。“他們沒(méi)有想到，中產(chǎn)階級(jí)的概念在兩個(gè)國(guó)家是不同的，日本社會(huì)的‘所有人’其實(shí)在中國(guó)來(lái)看，都是中產(chǎn)以上。”

　　最早的上海優(yōu)衣庫(kù)門(mén)店延續(xù)日本創(chuàng)業(yè)時(shí)“郊外店”的傳統(tǒng)，將店鋪設(shè)置在價(jià)位便宜的地段，店鋪陳設(shè)也較為簡(jiǎn)單，小的店鋪只有60平方米。加上在高關(guān)稅的壓力下，為保持在日本的低價(jià)定位，中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品面料全部改過(guò)標(biāo)準(zhǔn)——產(chǎn)品品質(zhì)與日本市場(chǎng)差距明顯。更糟糕的是，優(yōu)衣庫(kù)還陷入與其他休閑服品牌價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

　　“如果我們面對(duì)所有人，就必然會(huì)導(dǎo)致我們和佐丹奴等一些本地品牌去競(jìng)爭(zhēng)，跟本地品牌去競(jìng)爭(zhēng)的話(huà)，我們本身的價(jià)值就不能最大化地發(fā)揮出來(lái)，因?yàn)槲覀兪菄?guó)際化的品牌，”潘寧對(duì)記者反思道，“所以從這個(gè)觀(guān)點(diǎn)去切入，我把優(yōu)衣庫(kù)的定位確立在了超越這些品牌的領(lǐng)域。”

　　潘寧用實(shí)際行動(dòng)去說(shuō)服日本總部接受他“面向中產(chǎn)”的定位調(diào)整。在接手整個(gè)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)之前，他所創(chuàng)造的“香港模式”已經(jīng)讓日本驚訝。在香港，盡管優(yōu)衣庫(kù)定位在中產(chǎn)，價(jià)位也比日本市場(chǎng)貴，但毛利率卻比日本市場(chǎng)要高。

　　2005年，潘寧又提出“不要采用中國(guó)風(fēng)格，而要建立與日本相同的門(mén)店”，將商品和銷(xiāo)售改為了日本風(fēng)格，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，進(jìn)行價(jià)位調(diào)整。

　　“現(xiàn)在我們?cè)谥袊?guó)大陸賣(mài)的還是比日本貴10%至15%，這是考慮到中國(guó)的關(guān)稅等成本。但我們并不是單一地去提價(jià)，而是讓這個(gè)提價(jià)在可以接受的范圍內(nèi)。怎么讓消費(fèi)者接受?就是讓他有最大的滿(mǎn)足感，通過(guò)購(gòu)物體驗(yàn)去感受。”潘寧對(duì)記者說(shuō)。

　　2006年，優(yōu)衣庫(kù)在被評(píng)為中國(guó)最佳Shopping Mall的上海港匯廣場(chǎng)開(kāi)出一家1000平方米的店鋪，向顧客承諾：凡是在倫敦和東京優(yōu)衣庫(kù)店能買(mǎi)到的商品在這里都能買(mǎi)到，每周上新。這家擁有昂貴吊燈、在裝修上“花了大錢(qián)”的店鋪傳達(dá)出清晰的品牌個(gè)性。拋棄了大眾路線(xiàn)的優(yōu)衣庫(kù)，開(kāi)始以一個(gè)來(lái)自比鄰發(fā)達(dá)國(guó)家的姿態(tài)向中國(guó)新興的中產(chǎn)階級(jí)傳遞出一個(gè)比低價(jià)更具吸引力的信號(hào)：有品質(zhì)的生活應(yīng)該是這樣的。2008年，優(yōu)衣庫(kù)帶著與全球創(chuàng)意人士合作推出的UT系列重返失利的北京市場(chǎng)，并獲得了時(shí)尚人群的歡迎。

　　這一系列的做法使優(yōu)衣庫(kù)的品牌形象產(chǎn)生了巨大變化。“優(yōu)衣庫(kù)最初的成功，主要得益于廉價(jià)的中國(guó)制造，并在日本市場(chǎng)打贏了價(jià)格戰(zhàn)。”零售行業(yè)數(shù)據(jù)分析師楊欽說(shuō)。 {page_break}

　　盡管中國(guó)的人均收入與日本相差十倍，但是經(jīng)過(guò)近30年的高速發(fā)展，在發(fā)展中國(guó)家里仍然最快出現(xiàn)發(fā)達(dá)國(guó)家遭遇的社會(huì)問(wèn)題，如人口老齡化、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減緩等。UTA時(shí)尚管理集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁楊大筠認(rèn)為：“經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，使得中國(guó)人的消費(fèi)需求也產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的改變，富裕人群對(duì)奢侈品的需求減少了，轉(zhuǎn)而追求性?xún)r(jià)比更高的商品;35歲以下的年輕人群已經(jīng)在逐漸取代原先較年長(zhǎng)的消費(fèi)主力，他們的消費(fèi)觀(guān)念非常不一樣，不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)低迷或者收入減少就停止消費(fèi)。這對(duì)中國(guó)快時(shí)尚市場(chǎng)的發(fā)展起到了很大作用。”

　　獨(dú)一無(wú)二的門(mén)店

　　下了班，黃靜也曾去附近的ZARA逛過(guò)。“沒(méi)有這么快的節(jié)奏，悠閑得多，不像優(yōu)衣庫(kù)，每個(gè)人都是一路小跑，一邊疊衣服，一邊看到客人就要高喊歡迎光臨，一挑選衣服就要遞上購(gòu)物籃，根本停不下來(lái)。”

　　黃靜在優(yōu)衣庫(kù)的崗位叫做“店經(jīng)理儲(chǔ)備干部”，直接從大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招收，進(jìn)入一線(xiàn)門(mén)店學(xué)習(xí)如何成為優(yōu)衣庫(kù)的未來(lái)店長(zhǎng)。在定期接受 “優(yōu)衣庫(kù)大學(xué)”的培訓(xùn)之前，他們要做的事和普通店員一樣：掃地、疊衣服、擦玻璃，學(xué)習(xí)如何面帶微笑，對(duì)客戶(hù)說(shuō)出歡迎光臨。

　　為訓(xùn)練員工學(xué)會(huì)微笑，優(yōu)衣庫(kù)有一項(xiàng)著名的“咬筷子”練習(xí)：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會(huì)，如果沒(méi)有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無(wú)效。

　　在同類(lèi)的服裝零售行業(yè)中，優(yōu)衣庫(kù)的工作是出了名的辛苦：疊一件衣服要在70秒內(nèi);收銀的速度是掐秒表計(jì)算的;每一家優(yōu)衣庫(kù)門(mén)店的店長(zhǎng)，每半年都必須在全國(guó)范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)一次工作地點(diǎn)。日本企業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)在這里得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。“每天的排班表上，可以看到每15分鐘要求你具體做哪件事情。”作為未來(lái)店長(zhǎng)，黃靜曾經(jīng)制定過(guò)這樣的排班表，在一個(gè)擁有40名員工的店，把所有人的工作班表排完，需要一個(gè)多小時(shí)。一些因?yàn)椴豢皦毫Χx開(kāi)優(yōu)衣庫(kù)的門(mén)店員工把這里叫做“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”。

　　但優(yōu)衣庫(kù)的干部及店員在零售行業(yè)卻備受青睞，經(jīng)常遭其他品牌“挖角”。黃靜就曾收到過(guò)ZARA、GAP和蘋(píng)果公司的電話(huà)。

　　一般而言，優(yōu)衣庫(kù)會(huì)在已經(jīng)成熟的一家門(mén)店配備3名這樣的“儲(chǔ)備干部”，為每年急速擴(kuò)張的近百家新開(kāi)門(mén)店輸送新鮮血液。黃靜和她的同事們?cè)陂T(mén)店學(xué)到的，不僅僅是按部就班的體力工作。作為柳井正“經(jīng)營(yíng)者”思想傳道士的潘寧對(duì)記者一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“店長(zhǎng)就是經(jīng)營(yíng)者。”即使是優(yōu)衣庫(kù)一家最小的店鋪，一年的銷(xiāo)售額也超過(guò)2000萬(wàn)人民幣，旗艦店則高達(dá)幾億元，配置四五百名員工，“這樣大的規(guī)模，店長(zhǎng)跟一家企業(yè)的老板有什么不同呢?沒(méi)有什么不同。”

　　優(yōu)衣庫(kù)不是“總部決定、分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式，它的店長(zhǎng)被賦予了極大的權(quán)力：可以自行決定和調(diào)整訂貨量、商品陳列、店鋪運(yùn)營(yíng)方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等。

　　疊衣服不僅僅是疊衣服。“觀(guān)察你所賣(mài)的商品，在疊衣服的同時(shí)注意到哪一款、哪個(gè)尺碼、哪個(gè)顏色好賣(mài)，我們叫SKU，也就是最小的管理單位。”潘寧說(shuō)，“你的存貨跟出貨是不是正常的比例關(guān)系，如果不是的話(huà)就要修改銷(xiāo)售計(jì)劃。除了觀(guān)察什么好賣(mài)，還要觀(guān)察什么不好賣(mài)，這也是非常關(guān)鍵的，直接影響到最終會(huì)不會(huì)成為不良庫(kù)存。”

　　和許多中國(guó)本土服裝品牌不同，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)開(kāi)設(shè)的全部是直營(yíng)店，摒棄了代理商、經(jīng)銷(xiāo)商等中間環(huán)節(jié)，徹底實(shí)施低成本經(jīng)營(yíng)，這就是典型的品牌專(zhuān)業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式(SPA)。盡管在每年擴(kuò)張80至100家店的前提下，這種做法會(huì)帶來(lái)很多挑戰(zhàn)，但是卻讓優(yōu)衣庫(kù)贏得了市場(chǎng)反應(yīng)的速度。

　　它的速度有多快?一個(gè)例子是，每當(dāng)門(mén)店有滯銷(xiāo)品時(shí)，店長(zhǎng)便會(huì)向總部要求申請(qǐng)變價(jià)。當(dāng)天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售。一個(gè)數(shù)字是，優(yōu)衣庫(kù)的客戶(hù)中心每年收到的顧客意見(jiàn)、反饋大約7萬(wàn)個(gè)。優(yōu)衣庫(kù)會(huì)根據(jù)這些來(lái)自消費(fèi)者的建議不斷進(jìn)行產(chǎn)品改良和開(kāi)發(fā)，如增加某些型號(hào)、顏色或功能。

　　這讓潘寧無(wú)暇在業(yè)務(wù)之外的公眾場(chǎng)合露面或接受采訪(fǎng)，使得這位優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)的幕后掌舵人愈發(fā)顯得低調(diào)、神秘。“我?guī)缀醪辉谕饷嬷v話(huà)或者參加論壇，我需要更多的時(shí)間親自去帶隊(duì)分析這些一線(xiàn)得來(lái)的數(shù)據(jù)，親自去研究怎么在賣(mài)場(chǎng)當(dāng)中去做出最好的銷(xiāo)售。”潘寧說(shuō)。

　　一位優(yōu)衣庫(kù)的前員工對(duì)記者透露，優(yōu)衣庫(kù)每次周會(huì)，都會(huì)討論每個(gè)部門(mén)要放多少貨架，提前確定好什么時(shí)候賣(mài)完，然后下周然后下周按照上一周的銷(xiāo)量預(yù)估商品還有幾周能賣(mài)完。優(yōu)衣庫(kù)可以保證每周進(jìn)行全國(guó)范圍內(nèi)所有店鋪的統(tǒng)一價(jià)格變動(dòng)，每次變動(dòng)不低于全部產(chǎn)品的20%。

　　歸根到底，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力正是以商品企劃為核心的終端銷(xiāo)售能力。

　　資深時(shí)尚零售人士、上海睿雍企業(yè)投資管理有限公司總經(jīng)理沈均認(rèn)為，潘寧的本地化策略中最重要的是發(fā)揮了原本被低價(jià)折損的優(yōu)衣庫(kù)最大的武器：性?xún)r(jià)比和服務(wù)。與ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌相比，優(yōu)衣庫(kù)的服裝質(zhì)量被認(rèn)為是最好的。另一方面，在中國(guó)內(nèi)地的消費(fèi)者還沒(méi)有接受到真正良好服務(wù)的時(shí)候，在服務(wù)中強(qiáng)化原汁原味的日式服務(wù)，讓顧客大吃一驚，對(duì)品牌另眼相看。

　　差異化競(jìng)爭(zhēng)

　　盡管一直被與ZARA、H&M相提并論，但優(yōu)衣庫(kù)始終不認(rèn)同被外界貼上的“快時(shí)尚”標(biāo)簽。

　　在優(yōu)衣庫(kù)研究第一人、日本資深營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家月泉博看來(lái)，H&M、Forever21等品牌的“購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)”幾乎只有一條，那就是“短時(shí)間的時(shí)髦”。而優(yōu)衣庫(kù)的需求還多了“日常生活”這一層，因此優(yōu)衣庫(kù)能利用大環(huán)境的“劣勢(shì)”，創(chuàng)造出對(duì)自己有利的局面，讓市場(chǎng)規(guī)模呈幾何級(jí)數(shù)擴(kuò)大。

　　從1984年問(wèn)世以來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)是日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后經(jīng)濟(jì)持續(xù)縮水的產(chǎn)物，日本年輕人熱衷于購(gòu)買(mǎi)優(yōu)衣庫(kù)這樣的廉價(jià)服裝，就與他們?cè)诮?jīng)濟(jì)全盛時(shí)期喜愛(ài)購(gòu)買(mǎi)路易威登這樣的品牌一樣。

　　這種發(fā)家背景形成了優(yōu)衣庫(kù)在產(chǎn)品上和其他快時(shí)尚品牌的區(qū)別：櫥窗式的呈現(xiàn)方式、節(jié)約成本的擺放以及更為平實(shí)的價(jià)格，讓它與ZARA、H&M這類(lèi)品牌相比更像是批發(fā)形式的服裝超市。

　　潘寧認(rèn)為，優(yōu)衣庫(kù)有兩方面的性格：“一方面是生活必需品，一方面涉足于時(shí)尚，兩者兼顧就給優(yōu)衣庫(kù)帶來(lái)一個(gè)非常強(qiáng)的號(hào)召力，既可以吸引到一部分時(shí)尚人群，也可以更多吸引到普通的消費(fèi)者，無(wú)疑我們的成功和將來(lái)進(jìn)一步的拓展是立足于兩方面。”他對(duì)記者說(shuō)。

　　在“Hermann中國(guó)零售微博”博主吳子恒眼中，優(yōu)衣庫(kù)走的是一條與歐美快時(shí)尚品牌完全不同的海外擴(kuò)張路線(xiàn)。在日本本土經(jīng)濟(jì)規(guī)模逐漸縮小的背景下，要直面日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，柳井正推行的是重視海外市場(chǎng)超過(guò)本土的“世界戰(zhàn)略”，尤其是選擇首先把文化相近的中國(guó)市場(chǎng)做好。{page_break}

　　“而對(duì)于ZARA來(lái)說(shuō)，中國(guó)只是一個(gè)重要的海外市場(chǎng)，但絕不至于撼動(dòng)歐美市場(chǎng)大本營(yíng)的地位，因此他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視程度顯然沒(méi)有優(yōu)衣庫(kù)高。”吳子恒說(shuō)，“與優(yōu)衣庫(kù)99%的比例相比，ZARA團(tuán)隊(duì)本土化也不徹底，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解和采取的對(duì)應(yīng)措施沒(méi)有那么到位。”

　　作為優(yōu)衣庫(kù)的忠粉，張春燕觀(guān)察到，中國(guó)內(nèi)地的優(yōu)衣庫(kù)和日本、中國(guó)香港等地不同，采用的全部都是中國(guó)人熟悉的本土明星代言。他們大多形象健康、氣質(zhì)鄰家，像孫儷、高圓圓、陳坤;海報(bào)上簡(jiǎn)潔利落，甚至沒(méi)有代言人的名字，弱化他們的明星特征，強(qiáng)調(diào)他們作為優(yōu)衣庫(kù)的一個(gè)普通模特。

　　文化差異有多重要?一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在香港市場(chǎng)，潘寧在掛POP店招時(shí)，印的是日文。“這是因?yàn)橄愀鄣闹髁οM(fèi)層是從小看日本動(dòng)漫、玩日本玩具長(zhǎng)大的，所以我想要把來(lái)自于日本的附加價(jià)值最大化，但是在中國(guó)內(nèi)地，因?yàn)閲?guó)民感情及制度規(guī)定，就不能這么做。”潘寧對(duì)記者說(shuō)，在中國(guó)內(nèi)地，優(yōu)衣庫(kù)要尋找的是“跨越國(guó)界的價(jià)值”。

　　資深時(shí)尚零售人士沈均注意到，在所有的消費(fèi)者接觸點(diǎn)上，優(yōu)衣庫(kù)傳遞出的都是親民的信號(hào)。在H&M、ZARA打出30% Off的時(shí)候，優(yōu)衣庫(kù)所有的打折都是明碼標(biāo)價(jià)，比如49元、99元，一眼就能懂，符合中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。“真正的時(shí)尚不是在離眾人很高的地方，能被大家津津樂(lè)道的才是時(shí)尚，不能轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的快時(shí)尚等于零。”

　　在柳井正看來(lái)，商品本身并不具有多大的吸引力，決定購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵是商品的形象或者各種信息的價(jià)值，“不斷向外主動(dòng)發(fā)送信息”才是今后服裝銷(xiāo)售的要點(diǎn)。所以他認(rèn)為“服裝就是信息”。

　　優(yōu)衣庫(kù)上海的全球旗艦店內(nèi)，一排牛仔褲貨架上方的廣告牌上寫(xiě)著：“使用了珍貴稀有的原色單寧布……伴隨日常穿著而自然形成的毛糙、褶皺以及褪色，讓每一條牛仔褲都獨(dú)一無(wú)二。”這樣的店內(nèi)廣告比比皆是。

　　與ZARA、H&M這樣的典型快時(shí)尚品牌相比，時(shí)尚和設(shè)計(jì)感并不是優(yōu)衣庫(kù)的強(qiáng)項(xiàng)，但后者卻懂得在做好基本款的基礎(chǔ)上，將面料開(kāi)發(fā)和功能開(kāi)發(fā)作為優(yōu)衣庫(kù)引領(lǐng)時(shí)尚的營(yíng)銷(xiāo)賣(mài)點(diǎn)。比如，可以“收納到口袋中便于攜帶”的輕型羽絨服，能夠吸濕發(fā)熱的Heattech內(nèi)衣。

　　現(xiàn)在，在優(yōu)衣庫(kù)親自抓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的潘寧想為“時(shí)尚”正名。“很多人說(shuō)優(yōu)衣庫(kù)不是時(shí)尚的，”潘寧對(duì)記者說(shuō)，“但我覺(jué)得優(yōu)衣庫(kù)是一種獨(dú)特的時(shí)尚。傳統(tǒng)的概念認(rèn)為便宜的、休閑的就不時(shí)尚，其實(shí)不是。我們推崇的是時(shí)尚的搭配，可以和優(yōu)衣庫(kù)搭配，也可以和其他品牌搭配。”

　　柳井正曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)“衣服因低價(jià)熱銷(xiāo)，但人們買(mǎi)回去之后立即把商標(biāo)剪掉”的難堪，但如今的優(yōu)衣庫(kù)卻大方地順?biāo)浦?，成為了一個(gè)衣服上沒(méi)有Logo的品牌，并主動(dòng)將之塑造成一種時(shí)尚，向外界傳達(dá)這樣的信息：Chanel的外套搭配優(yōu)衣庫(kù)的襯衫，沒(méi)問(wèn)題。

　　和中國(guó)城市一起發(fā)展

　　如今的優(yōu)衣庫(kù)，已不是當(dāng)年柳井正面試潘寧時(shí)的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”了，它在紐約、巴黎最時(shí)尚的地段與大牌奢侈品比鄰開(kāi)出了超級(jí)店鋪，在上海有全球最大旗艦店。

　　“最好的地方要有最佳位置的店，這是旗艦店的策略。但我們不可能完全靠旗艦店來(lái)打造整體的銷(xiāo)售，”潘寧對(duì)記者坦言，“起到一定的號(hào)召力后，通過(guò)下沉渠道獲取更多的客源，這是我們要做到的。”

　　事實(shí)上，到2020年，潘寧的目標(biāo)是在中國(guó)開(kāi)到1000家店鋪以上，成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售規(guī)模最大的服飾零售品牌。“2014年是非常關(guān)鍵的年度，我們所剩的時(shí)間還有6年。”

　　目前優(yōu)衣庫(kù)的260多家店鋪中，有超過(guò)100家分布在北上廣深這四個(gè)主要城市。但2014年起，優(yōu)衣庫(kù)將迅速進(jìn)入到二線(xiàn)、三線(xiàn)城市。“在一個(gè)大城市里我們會(huì)繼續(xù)深挖。現(xiàn)在上海有46家店，但在東京有98家，那上海有沒(méi)有可能做到這一點(diǎn)呢?完全有可能。”

　　在面向全國(guó)開(kāi)店之后，優(yōu)衣庫(kù)過(guò)去基于大城市運(yùn)作、以上海為主的華東銷(xiāo)售所累積的經(jīng)驗(yàn)無(wú)疑將受到挑戰(zhàn)。“他們的產(chǎn)品喜好會(huì)不同，還有一些我們主打商品的銷(xiāo)售周期是不同的，可能8月份開(kāi)始，東北市場(chǎng)秋冬主打商品已經(jīng)銷(xiāo)售很好了，但是到了華東地區(qū)，高峰期是11月開(kāi)始，開(kāi)始的時(shí)候東北地區(qū)已經(jīng)結(jié)束了，像這種市場(chǎng)的反饋以往來(lái)說(shuō)是沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的。”潘寧坦言。

　　優(yōu)衣庫(kù)的野心不止于此。中國(guó)正在施行的農(nóng)村城鎮(zhèn)化，將導(dǎo)致未來(lái)更多的城市出現(xiàn)。“現(xiàn)在中國(guó)可稱(chēng)為城市的有661個(gè)，其中50多個(gè)有我們的店，相信我們的成長(zhǎng)空間還是非常大的。”

　　城市本身也在不斷地成長(zhǎng)，和東京一樣，在中國(guó)的大城市，郊縣的居住人口將會(huì)越來(lái)越多。潘寧希望更多的消費(fèi)者能夠在自己家的附近或者非常便利的地方看到優(yōu)衣庫(kù)的存在。未來(lái)優(yōu)衣庫(kù)的門(mén)店將不僅存在于市中心，和東京一樣面向大眾的社區(qū)店將在城市中遍地開(kāi)花。

　　這樣的計(jì)劃已經(jīng)在進(jìn)行中。與具有住宅開(kāi)發(fā)背景的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商合作，正給優(yōu)衣庫(kù)帶來(lái)新的機(jī)遇。潘寧透露，優(yōu)衣庫(kù)正在一些傳統(tǒng)的社區(qū)型商業(yè)設(shè)施里尋找適合發(fā)展的空間。

　　“未來(lái)還是要面向所有人。”潘寧對(duì)記者指出，中國(guó)正在經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型。“在2005年時(shí)我指出要面對(duì)中產(chǎn)階級(jí)，看到的不僅僅是當(dāng)時(shí)1.5億的人群，更多的是期待未來(lái)幾年里面這群人會(huì)成長(zhǎng)到3億、4億甚至5億，而現(xiàn)在這已經(jīng)成為一股真實(shí)的潮流。”

　　在中國(guó)，越來(lái)越多的人加入不斷壯大的“中產(chǎn)階級(jí)”潮流，或者說(shuō)，“大眾”的整體消費(fèi)水平正在提高。這讓優(yōu)衣庫(kù)對(duì)于重新實(shí)踐“Made for all”的品牌理念充滿(mǎn)信心。

　　從定位中產(chǎn)到回歸大眾，潘寧一直在摸索適合中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特策略。

　　“沒(méi)有什么是未知的，只有我們現(xiàn)在做到和還沒(méi)做到的事。”潘寧說(shuō)。