2013年，我國網(wǎng)絡(luò)零售交易額增長41.2%，但總額只有1.85萬億元，僅占社會消費品零售總額的7.8%。這說明大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)還未“觸網(wǎng)”，我國零售轉(zhuǎn)型、消費升級還有巨大的空間。

　　在全球傳統(tǒng)零售業(yè)都沒有成功轉(zhuǎn)型樣本可以借鑒的情況下，蘇寧于2013年明確了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、以線上線下模式和開放平臺為兩翼的互聯(lián)網(wǎng)路線圖。

　　在我看來，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。因為技術(shù)歸根結(jié)底只是個工具，而每個行業(yè)都有著不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)于客戶。比如，零售業(yè)本質(zhì)上是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性化的需求。過去談顧客是個群體概念，而如今借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)則可以了解消費者的各類行為數(shù)據(jù)，深度挖掘其個性需求。

　　在把握住行業(yè)本質(zhì)的前提下，所有企業(yè)轉(zhuǎn)型還要有超前的規(guī)劃。轉(zhuǎn)型實質(zhì)上是通過對既有資源的優(yōu)化再配置，從而使其發(fā)揮更大的效能，實現(xiàn)更高的價值。所有的布局不僅僅是為了眼前的利益，更多的是著眼于未來的布局。比如，我們早期做線上銷售，是為了將線下資源在線上放大;推出線上線下模式，是要將線上、線下資源進(jìn)行最大程度的整合;而推出開放平臺，則是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。

　　可即使有了清晰明確的規(guī)劃，很多企業(yè)還是會轉(zhuǎn)型失敗，他們不是沒看到趨勢，而是無法承受短期壓力，左右搖擺、瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。在我看來，創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè)，是研究新技術(shù)、開創(chuàng)新模式、追逐新目標(biāo)、實現(xiàn)新價值的過程，最需要有堅持的精神。

　　同時，企業(yè)轉(zhuǎn)型時還要注意節(jié)奏，要謀定而后動。太早可能因為冒進(jìn)而成為炮灰，太遲則會被時代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，方能成功。這就如同轉(zhuǎn)彎，小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，火車則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。

　　最后還有一點，要讓所有的轉(zhuǎn)型都固化成團(tuán)隊的文化。只有文化上的傳承才能讓員工凝結(jié)成一股強大的力量，同時，也只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，才能成為融入員工血液里的基因，最終成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。