首先要明確的是，我們講的中小民企企業(yè)是指人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模比較小的生產(chǎn)型企業(yè)，說的更清楚點就是人少、錢少、客戶少，即我們所說的三小企業(yè)。

　　不管是三小企業(yè)，還是中小企業(yè)——都是一個模糊的定位，我們有很多數(shù)億規(guī)模的企業(yè)依然把自己當成中小企業(yè)，不斷地挑戰(zhàn)新的目標。我們也有沒有上億的企業(yè)儼然世界500強，淹沒在復雜瑣碎之中。關鍵是怎樣的一種心態(tài)!我們還小，我們還有很長的一段路要走，時刻的警醒，沒有任何包袱，沒有任何的繁文縟節(jié)，隨時變革，這就是中小企業(yè)，中小企業(yè)代表了活力和無限未來!

　　2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國中小企業(yè)管理運營健康調查報告》，提出2009年我國中小企內部管理水平處于中下游水平，平均健康指數(shù)為6.57，處于“亞健康狀態(tài)”。

　　這一結論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調查數(shù)據(jù)和68568份定性調查數(shù)據(jù)，重點對企業(yè)存貨周轉率、應收賬款周轉率、營業(yè)利潤率、銷售增長率和利潤增長率5個指標進行分析得出的。報告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經(jīng)數(shù)據(jù)化了，但也是對比而言，對比國內大企業(yè)，對比國外中小企業(yè)，對比中國中小企業(yè)的過去。

　　中國的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢;同時這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。

　　筆者在咨詢和培訓中發(fā)現(xiàn)——與大企業(yè)相比，中小企業(yè)：

　　特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行績效管理時，不可能象大企業(yè)那樣，可以請專業(yè)的咨詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關注那些在短期內能為企業(yè)帶來有效價值的東西，經(jīng)常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。

　　特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績效管理，導致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理各個環(huán)節(jié)的功能。

　　特點之三是規(guī)模較小，產(chǎn)權結構獨特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評結果制定“員工個人發(fā)展計劃”、“培訓計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。{page_break}

　　從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國的企業(yè)家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業(yè)遍地開火的中國，將西方大型企業(yè)精細化的管理模式(如SixSigma)搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機構僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業(yè)與西方企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。但筆者堅持認為，以流程為基礎的績效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

　　一、現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展對公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監(jiān)控指標，引導中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵和挑戰(zhàn)性的個人績效考核，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級員工的績效考核是以公司戰(zhàn)略目標和部門目標分解為基礎建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務層面的績效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績效考核的橋梁。

　　三、中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多中小企業(yè)的內部管理存在流程不明晰、關鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責權重疊的現(xiàn)象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內在動力，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

　　譚老師強調——中小民企業(yè)要想取得長足發(fā)展，擺脫“想當初，老子的隊伍是三五個人，七八條槍”的原始粗放的經(jīng)營管理狀態(tài)，并且使企業(yè)的壽命盡量延伸，發(fā)展成為“百年老店”，必須從實質上進行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營，逐步深入的延伸發(fā)展模式。

　　首先，要建立具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化，而民企業(yè)也是如此，重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠是文化，文化永遠是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心。

　　其次，不僅有戰(zhàn)略，而且還要有策略，戰(zhàn)略設計，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。一個是要建立起企業(yè)管理層決策機制。企業(yè)的經(jīng)營管理團隊內部也應該建立起一套決策機制。既注重計劃組織，計劃高于策劃、落實高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。在企業(yè)內部實施管理權與經(jīng)營權分離，大權獨攬必然造成效率低下，兩權合一的結構必然造成對企業(yè)最高當權者的盲從。

　　第三，摒棄家族化，家族成員個人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團隊。對于這個團隊成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業(yè)家必須研究團隊成員的需求，正確引導、滿足，才能既網(wǎng)絡住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個完整的管理轉型和企業(yè)發(fā)展的團隊。

　　第四，企業(yè)沒有人，就沒有一切，而中小民企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。譚小芳老師建議中小企業(yè)實施“送出去和請進來”的方式，即加強企業(yè)內部人員培訓，有時要送出去培訓，將對企業(yè)發(fā)展有利的人才請進來。