一杯紅茶，被寬大的手掌緩緩盤轉(zhuǎn)。主人精神矍鑠，但眼袋似乎稍顯醒目。

　　12月16日，北京希爾頓飯店行政套房內(nèi)，張瑞敏對獨(dú)家專訪的本報記者說：“海爾的目標(biāo)是要成為互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的世界名牌。”

　　最近幾年的張瑞敏，和以前大不一樣，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業(yè)學(xué)院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業(yè)管理學(xué)家、跨國公司領(lǐng)袖會面、交流，探討公司戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式的變革。

　　過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當(dāng)下的技術(shù)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個清晰的未來。從經(jīng)典管理學(xué)名著到新近的《Facebook效應(yīng)》，他無不涉獵，他說自己還同時擁有一個“立體的”交談網(wǎng)絡(luò)，包括海爾員工、合作伙伴，以及業(yè)界好友。

　　張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網(wǎng)融合”，成為海爾新的起點(diǎn)。

　　企業(yè)需要應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)

　　《21世紀(jì)》：過去這些年，你以及海爾最重要的關(guān)注點(diǎn)是什么?

　　張瑞敏：我這幾年主要潛心于商業(yè)模式創(chuàng)新，也失敗了很多次，但方向沒有問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來了個性化需求，個性化需求帶來營銷的碎片化，而不是原來的營銷整體化。這給制造企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，特別是中國制造企業(yè)，其強(qiáng)項(xiàng)是大規(guī)模制造：為了適應(yīng)個性化需求的變化，要變?yōu)榇笠?guī)模定制。所有流程都要改變，否則就沒辦法實(shí)現(xiàn)定制。

　　對于中國的制造型企業(yè)來說，一個產(chǎn)品可以制造100萬臺， 但現(xiàn)在的市場需求不是每個型號100萬臺，而是100個型號100萬臺，或者1000個型號100萬臺。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，如何知道這1000個需求是什么?發(fā)現(xiàn)不了這個需求，就不能適應(yīng)時代。

　　《21世紀(jì)》：海爾如何發(fā)現(xiàn)這些個性化的需求?

　　張瑞敏：必須和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來。過去是在街上發(fā)調(diào)查問卷，問用戶要什么?這時候用戶并不知道自己要什么。正如德魯克所說：在沒有被創(chuàng)造出來之前，需求是不存在的。蘋果的 iPad沒有開發(fā)出來的時候，誰能講得出來?

　　就像《Facebook效應(yīng)》這本書預(yù)計的，F(xiàn)acebook會超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，Facebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過4500萬個社區(qū)，每個社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系。是個性化的，或者相對個性化的。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求也是這樣。對海爾來講，就是要把無數(shù)小眾的需求，變成相對大眾的訂單。這個挑戰(zhàn)很大。企業(yè)自己只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶的個性化需求。

　　《21世紀(jì)》：從定義產(chǎn)品、制造，到營銷、服務(wù)，這個流程是怎樣的?

　　張瑞敏：海爾有兩張網(wǎng)，虛網(wǎng)與實(shí)網(wǎng)融合。實(shí)網(wǎng)是海爾的強(qiáng)項(xiàng)，店面遍布全國每個縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村。有了這張網(wǎng)，很多國外品牌到中國來，都讓海爾做總代，比如GE家電。這張網(wǎng)絡(luò)后面包括營銷的網(wǎng)絡(luò)、物流配送的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，售前、售中和售后都有。

　　挑戰(zhàn)比較大的是虛網(wǎng)，我們正在探索?，F(xiàn)在中國的互聯(lián)網(wǎng)有一個功能已經(jīng)做到了，就是價格優(yōu)勢，與傳統(tǒng)的商場比，價格低，因?yàn)闇p少了商場的成本。像《長尾理論》中講的，互聯(lián)網(wǎng)時代成本可以越來越低。但是，互聯(lián)網(wǎng)最重要的另外一個功能，應(yīng)該像《Facebook效應(yīng)》說的，怎樣變成一個個的社區(qū)，把碎片化的需求聚合起來，形成一個個大的市場。

　　《21世紀(jì)》：你覺得這種突破是京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司完成，還是由海爾來完成?

　　張瑞敏：我們會借助互聯(lián)網(wǎng)公司的力量，但是創(chuàng)意和推進(jìn)，肯定需要我們自己來做。{page_break}

　　“中國制造”需要創(chuàng)新

　　《21世紀(jì)》：在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所進(jìn)行的變革當(dāng)中，你們有遇到哪些困難嗎?

　　張瑞敏：過去三十年，中國積累了全球數(shù)量最多的產(chǎn)業(yè)工人，規(guī)模制造的管理能力，但在管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新方面少有沉淀。如何順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是個全世界都在探索的問題，我今年10月份，與“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特、《管理大未來》的作者加里·哈默在美國進(jìn)行過探討。邁克爾·波特認(rèn)為中國企業(yè)把戰(zhàn)略與運(yùn)營效應(yīng)弄混淆了，運(yùn)營效應(yīng)是管理工具，比如六西格瑪，戰(zhàn)略定位是客戶定位，你的產(chǎn)品與服務(wù)到底聚焦哪些客戶。運(yùn)營效應(yīng)是企業(yè)成功的必要條件，但并不是一個充分條件，充分條件是滿足用戶需求。加里·哈默也說，他對海爾感興趣，1月份要來海爾，一起探討全世界企業(yè)都在探索的一個問題，就是企業(yè)越來越大，怎樣能越來越靈活，快速地了解和滿足用戶的個性化需求。但是，這個方面實(shí)質(zhì)性突破的企業(yè)不多，特別是大企業(yè)，因?yàn)榻M織太龐大了。

　　中國企業(yè)這方面探索不多。邁克爾·波特說：“海爾我看了，也了解了。我對海爾是不擔(dān)心的，但是我非常擔(dān)心海爾在這個大環(huán)境下的創(chuàng)新能否成功。”

　　《21世紀(jì)》：為什么擔(dān)心?

　　張瑞敏：波特認(rèn)為，現(xiàn)在的市場環(huán)境不利于企業(yè)的創(chuàng)新，這對我們來講很麻煩。

　　《21世紀(jì)》：海爾，或者說中國制造業(yè)有沒有辦法超越這個環(huán)境?

　　張瑞敏：有時候在這樣的環(huán)境里， 是很難超越的。比如耗電量，實(shí)際是1度，你標(biāo)1度，其他廠商實(shí)際1.2度，卻標(biāo)0.9度。跟著走，還是不跟著走?有責(zé)任感的企業(yè)是不可能去欺騙消費(fèi)者的，卻同時必須要承受在市場上不公平競爭帶來的壓力。所以，外部環(huán)境不改善，會遏制中國企業(yè)的創(chuàng)新。

　　海爾的做法是跳出這個環(huán)境，實(shí)施國際化。近期歐睿國際發(fā)布了最新數(shù)據(jù)，海爾大型家用電器品牌零售全球第一。

　　在國際上得到認(rèn)可后，國內(nèi)的消費(fèi)者也就認(rèn)可了。

　　《21世紀(jì)》：順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，將涉及一系列轉(zhuǎn)型，海爾是如何做的，或者說是如何做到的?

　　張瑞敏：核心思路是由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)了。很多企業(yè)質(zhì)疑，說海爾不干制造了，只干服務(wù)了。其實(shí)不是。以用戶需求為中心，滿足用戶個性化需求，這就是賣服務(wù)。以企業(yè)為中心，生產(chǎn)、庫存、銷售，這是賣產(chǎn)品，賣產(chǎn)品意味著從我的意愿給你提供我的產(chǎn)品;服務(wù)就是從你的意愿出發(fā)，提供你需要的產(chǎn)品。這是海爾現(xiàn)在不停地努力去做的事情。

　　這包括一系列變革，比如零庫存，我們的產(chǎn)品是即需即供的，沒有庫存，客戶需要產(chǎn)品，我們馬上供貨，你不要，我不會壓貨。中國過去的模式恰好相反，與渠道商量好了，一下壓很多貨，壓上之后帶來的問題就是一系列糾紛，比如說賣不掉，要降價。不降，就拿回去。很多品牌，包括國外的很大的品牌，賣到最后還虧錢，因?yàn)檫@個產(chǎn)品不是用戶要的。

　　“國際化”不是“全球化”

　　《21世紀(jì)》：現(xiàn)在一個趨勢，通過標(biāo)準(zhǔn)的制定來整合產(chǎn)業(yè)資源，這方面海爾會有哪些規(guī)劃?

　　張瑞敏：在互聯(lián)網(wǎng)時代，不是這樣的思路。在互聯(lián)網(wǎng)時代，全球所有資源，只要你想用，都能用得到。

　　我個人有個看法，原來的公司需要國際化，現(xiàn)在的公司需要全球化。兩者很不同，國際化是用企業(yè)自身的資源，在國際上闖蕩出一條路，公司在母國之外的多個國家有組織，這就叫跨國公司。全球化不一樣，全球化是以全球的資源實(shí)現(xiàn)公司在全球的目標(biāo)。

　　是以一己之力，還是以全球的資源去完成，這很不同。比如說IBM，就是以全球的資源來發(fā)展公司，最好的制造在中國，工廠就放在中國，最好的信息服務(wù)在印度，就外包給印度，研發(fā)最好在美國，就放在美國。

　　海爾也是這樣，研發(fā)、制造、營銷，都是整合全球資源，目的一個，實(shí)現(xiàn)全球化的品牌。

　　全球化資源整合要有自己的邏輯。有很多外國人在海爾工作，可能是某個特別有名的公司的高端研發(fā)人員，到了海爾，不僅研發(fā)一個產(chǎn)品，還得研發(fā)一個市場。對他們來講，這是非常大的挑戰(zhàn)，過去他們研發(fā)一個產(chǎn)品就行了。

　　《21世紀(jì)》：海爾會在技術(shù)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)制定方面做一些突破嗎?

　　張瑞敏：技術(shù)很重要，但用戶更重要!海爾是中國擁有國際標(biāo)準(zhǔn)最多的企業(yè)，但海爾仍堅持以用戶為中心，從用戶需求出發(fā)“倒逼”研發(fā)。

　　為了滿足用戶的個性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，技術(shù)創(chuàng)新是必要條件，沒有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個性化需求沒有辦法實(shí)現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，倒過來，由用戶需求“倒逼”公司進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

　　很多企業(yè)說自己有很多專利，其實(shí)這并不重要?，F(xiàn)在很多國際一流的公司，在賣專利。其中很多是垃圾專利，沒有市場效應(yīng)，很多專利長期利用率不高，就得賣掉。對一般公司來說，研發(fā)與市場不掛鉤，關(guān)起門來研發(fā)，為了研發(fā)而研發(fā)。

　　我們的思路的是倒過來，也就是倒逼。這種做法很有效。

　　《21世紀(jì)》：海爾以什么方式整合技術(shù)資源，或者說，海爾以什么方式獲得自己沒有的技術(shù)?

　　張瑞敏：如果手里有用戶資源，這些資源都可以整進(jìn)來。國外很多技術(shù)很強(qiáng)的公司，他們到中國來，愿意找海爾。為什么呢?原因是找到海爾就找到了用戶，就找到了一塊市場，就能落地。有技術(shù)，如果不接地氣，就不會有市場。

　　對中國企業(yè)來講，更重要的，是發(fā)現(xiàn)需求，擁有用戶。沒有用戶，憑空搞技術(shù)，這是個問題。

　　這也是“倒逼”，先找到用戶資源，從用戶那兒獲得需求，用需求整合技術(shù)，市場上總有你需要的技術(shù)，技術(shù)一定能被整合進(jìn)來。