Coach游走在快時尚中間，誓言要打破奢侈的邏輯，這家公司要做的就是將奢侈品從眾人膜拜的神壇上拉下來。

　　站在近500米高的上海環(huán)球金融中心頂層，美國人法蘭克福(Lew Frankfort)最喜歡做的事情，就是站在落地玻璃窗前遠眺黃浦江。兩岸鱗次櫛比的建筑，常讓他誤以為自己身處紐約。

　　作為奢侈品牌Coach的全球CEO，法蘭克福感到“上海的時尚感正日益接近紐約”，這為Coach在中國的快速擴張?zhí)峁┝肆己铆h(huán)境。要知道，這個被年輕女孩追逐的品牌，在2001年前還一度被視為美國中年婦女的專利，“老舊”、“落伍”的評價不絕于耳，甚至1999到2000年的增長都是負的。但如今，它不但成為消費者追求奢華的“替代選擇”，更是連年創(chuàng)造了70%以上的毛利。

　　“新一季的《緋聞女孩》里已經出現Coach的包了，我們并沒有花錢讓她們在節(jié)目中使用。”Coach亞洲區(qū)總裁高恩(Andre Cohen)稱。那么，Coach是如何從美國本土一個毫無特色的中間品牌變?yōu)槿蛞痪€奢侈品牌的?

　　創(chuàng)立于上世紀40年代的Coach品牌，一直都是美國職業(yè)婦女的象征。直到上世紀80年代末，Coach都因其耐用的品質成為美國家庭的最愛。那時，在華爾街上班的多數女性穿著直排扣的襯衫，打著絲質的領結，再搭配一個Coach的公事包。

　　不過，這種情況在90年代發(fā)生了改變。美國的上班族不再要求穿著得那么拘謹嚴肅，公文包也能換成更加時尚的款式，這種職場的新風潮開始沖擊到傳統(tǒng)保守的Coach。與此同時，來自歐洲的LV和Gucci等品牌開始進入美國市場——這些歐洲精品顏色明亮，設計時尚，相比之下，當時的Coach品種有限，款式也鮮有創(chuàng)新。

　　時代變了，Coach起了大早卻趕了晚集。對1995年上任CEO的法蘭克福(Lew Frankfort)而言，他意識到“是到了該改變的時候了”。

　　2000年時，Coach的平均售價為200美元，還不到歐洲精品的一半，但品質依舊“牢固耐用”。針對這種情況，公司內部討論出“唾手可得的奢侈品”這一定位，希望提供給那些不想花高價購買歐洲精品卻又渴望擁有精品的消費者，另一個替代選擇。

　　事實上，由歐洲開創(chuàng)的奢侈品商業(yè)中，一直存在著百年不變的傳統(tǒng)意識——奢侈品的設計和銷售幾乎不顧消費需求，款式則奉行一年四季出新款的原則，且拒絕批量生產和創(chuàng)新，堅持物稀價貴。換言之，他們僅以富裕階層作為最終的目標群體。

　　價格越高，銷量就越低，“消費群過窄”是法蘭克福最為反感的歐洲奢侈品經營之道。“在美國，我們鎖定處于頂端的20%的家庭，其他歐洲品牌可能只鎖定3%的家庭。”他如此解釋Coach的作出的選擇。{page_break}

　　Coach奢侈品牌

　　據業(yè)內人士分析，有兩股勢力推動著“唾手可得的奢侈品”成為可能。一來，越來越多的消費者愿意在某些品類上花更多的金錢，來換取更好的產品與服務，同時，他們也愿意在某些方面省吃儉用，以便攢錢購買高級品。另一方面，隨著M型社會的流行，中產階級將越來越少，消費的兩級分化也日漸加大，這意味著毫無特色的中間品牌將失去市場，人們要么傾向于購買奢華精品，要不就購買廉價品。而Coach所做的，正是從中等定位的商品朝精品轉移。對于現階段既有奢侈消費需求，又沒有太多可支配收入的人們來說，Coach恰好切中了他們渴望消費升級的需求。進一步說，Coach要做的就是將奢侈品從眾人膜拜的神壇上拉下來。

　　明確了品牌定位后，Coach需要讓品牌變得更加年輕、時尚，甚至不惜挑戰(zhàn)行業(yè)的規(guī)則，以扭轉人們關于其“老式呆板”的印象。

　　要達到這個目標，首當其沖的就是改變產品。1996年，法蘭克福說服當年33歲的設計師瑞德·克拉科夫加入Coach，以便開展一系列的產品變革。瑞德的加入讓以往只有皮革制、單色系的Coach包開始變化多端，如今，完全皮革制的Coach包只占35%，其余六成半大都是混合不同紡織布、皮革、帆布等材料的手提包。相比完全皮制品的厚重感，新手袋變得更輕快，也更時尚。

　　“改頭換面”之后，Coach的第二個策略就是加快新品上市的節(jié)奏。在時尚產業(yè)，每季推出新品是通行的慣例。過去的Coach并無二致，每季推出一次新產品，有時還會賣上一整年。但法蘭克福意識到，要激發(fā)消費者的購買欲，這樣的速度還是太慢了。只有每月上新貨，才能吸引他們的店面光顧率和重復購買率。

　　“每月推出新品能大大減少我們業(yè)務下滑的風險，因為沒有哪個月的產品會顯得特別關鍵。”他說道，“顧客感覺Coach一年推了12次新品，但實際的后臺工作只有6次，相當于設計師在第一個月就要為后兩個月的新品推出做準備。”

　　當月的新品，總是會擺放在Coach門店最顯要的位置上。在新的出貨策略下，公司成了第一個提出在不同場合、季節(jié)、時間帶不同款式包的精品品牌。據悉，Coach在紐約有一支250人的團隊來做設計、廣告及提供創(chuàng)造性的服務。

　　接下來，Coach變革的第三步就是重新裝飾門店。2000年時，瑞德將原本桃木色為主、“圖書館”似的Coach門店改成以白色為底，更大、更明亮的時尚空間，營造出“隨時歡迎進店”的輕松氣氛;同時，所有產品也從木頭架子的空格中解放出來，進行開放式陳列。Coach希望，新門面的活潑氛圍能與其他奢侈品牌昏暗的燈光、厚重的大門、嚴肅的氣氛形成對比。為了維持全球統(tǒng)一的形象，Coach在各國的分公司或經銷商都被要求按每月總部的陳列指南更新櫥窗。

　　Coach的門店選址相當苛刻，公司盡可能地挑選客流量在100萬以上的馬路拐角，這樣行人就能從任意一條馬路上看到店里的情況。它總是喜歡毗鄰其他歐洲名品店，這樣一來便能分享頂級品牌的客流，并在消費者心中塑造與這些頂級品牌同一級別的印象。但Coach并非墨守成規(guī)，除了選擇最繁華的地段外，公司還會在大型購物中心、百貨公司甚至OUTLETS設置專柜。

　　正是在這樣的市場新定位下，Coach開拓了平價精品的風潮，并奠定了自身的運營模式。不斷更新的商品與平易的價格使Coach更加廣泛地接觸到那些能夠自由支配收入的女性消費者，她們成了支撐Coach不斷成長的重要推力。